提到数字化的实践、思考和数字化转型，还是要把数字化的概念和定义讲清楚。很可惜的是，我在网上搜了一圈，也没有找到数字化的标准概念定义。后来我也请教了一些软件公司的朋友，他们搞不懂“什么叫数字化?”我也请教了很多同行，各个 CIO 的理解、概念、标准都不一样。在这里，我分享一下我对数字化的理解，我的理解也不一定是对的，但相对来讲，可以让我们更容易知道什么叫数字化。

我把数字化分为四个阶段：

第一个阶段叫员工数字化，在这个阶段数字化约等于信息化。为什么这么说呢?因为在这个阶段要根据企业的战略和企业业务的发展，把基本的信息系统补齐补全，这是未来做企业数字化转型的基础。这个阶段一定要有中长期的数字化的战略规划，既能基于业务选择适合企业发展的专业化系统，又能达到互通互联的一体化功能。项目实施过程中，要调动全体员工与软件公司的积极性，把基础夯实夯牢。这个阶段的关键词是系统。

第二个阶段叫数字化员工，这个阶段数字化等于信息化+业务。有了数字化系统，我们一定要提升员工的数字化的意识，包括数字化的技能。这里的员工包括企业的高管和普通员工，只有结合他们的业务场景才能提升数字化的意识或技能。实际工作中，中基层员工通过第一个阶段通过培训，更重要的是中基层员工也比较年轻，他们很快也很好的建立数字化意识与技能，中高层领导反而在这方面是落后的，他们长期形成的经验主义及工作习惯，短期内很难达到数字化的业务管理要求。这个阶段的关键词是人。

有了数字化的系统，有了数字化的员工，就进入了第三个阶段：数字化决策阶段。这个阶段我们主要是做什么呢?要把前面两个阶段沉淀出来的数据，发挥它的价值和功效。我们需要建立业务决策模型，把数据与业务、数据与管理进行关联，把数据的价值最大化。这个阶段可以以报表大屏、移动端的方式进行展示，方便相关领导做出正确的管理决策。领导依靠数据辅助管理决策，就会要求员工提升数据的及时性与准确性;数据越及时越准确，对领导管理决策帮助就越大，就会形成良性循环，这个阶段企业管理水平才会上升一个台阶。这个阶段的关键词是数字决策。

有了前三个阶段的铺垫，企业才有可能到达第四个阶段，创新自己的商业模式，形成自己独特的商业模式，这个时候才有可能形成自己的核心竞争力。有的企业总觉得花了钱上了系统，但是看不到管理价值的呈现，对数字化转型慢慢失去信心，那是因为缺乏对新生事物有个循序渐进的理性判断。有的人因为看见才能相信，有的人因为相信才会看见。这个阶段的关键词是创新模式。

基于信息化、数字化的创新商业模型，大体上是分为这样的四个阶段。

经常也有朋友同事来问我信息化与数字化区别在什么地方?我们都知道在企业发展的过程中，会经历四个阶段，电子化阶段，信息化阶段、数字化阶段和智能化阶段。以我的理解，信息化阶段以人为主，以机器为辅，更关注企业的业务流程底层逻辑;当信息化阶段发展到数字化阶段，可能更多的是以系统、机器为主，以人为辅。就是刚才我所讲的这个数字化决策阶段，更多的依托数据、依托系统、依托机器去做决策，更关注数字产生的价值。

接下来分享一下企业数字化转型过程中的实践与思考。

赋能业务：数字化转型要围绕业务发展

这个要求是给从事IT的团队来提的。为什么这么说呢?企业的核心还是业务，数字化或信息化作为职能部门，所有工作都是要围绕业务开展、赋能业务。赋能就是给我们的业务提供相关的武器或工具，并且帮助业务成功。我经常和IT团队同事说：“不打粮食的数字化转型都是耍流氓”。我们要从心里认可数字化的重要性，一定要围绕业务去开展工作。不围绕业务去开展工作的话，出来的成果或价值就不是很明显，不能说一点效果都没有，只能说不明显。要有刻在骨子里的职业素养：数字化一定要赋能业务，帮助业务成功。

数字化怎么去赋能业务呢?我举一个例子，数字化转型要助力企业的发展战略。众所周知，企业发展的过程中经常会用到这八个体系。战略管控：包括战略管理体系、组织发展体系、业务管理体系、全面预算体系、绩效激励体系;业务支撑：包括薪酬福利体系、信息流程体系;业务合规：审计监察体系。

在企业不同的发展阶段，数字化要和企业战略以及业务阶段相匹配。整体来看，组织发展体系、绩效激励体系和薪酬福利体系可以通过人力资源系统帮战略做好有效的支撑;业务管理体系不同的企业业态也有不同的专业的数字化系统与之相对应、支撑;全面预算体系由成熟的财务管理系统来做支撑，这样能够有效的把写在纸上的战略，变成现实中可执行、可落地的战略体系。

总的来说，数字化转型跟企业的发展战略息息相关。在不同的发展阶段，数字化工作的开展过程中要相对应的把这些体系管控起来，并在制定公司战略的阶段开始。

在提升能力建立体系的阶段，数字化的目标是从0到1的突破，要建目标，打基础，与企业的战略发展相匹配，可以高举高打。

到了第二个阶段，战略清晰了，组织有力了，行动有序了，管控也有度了。这个阶段的数字化发展战略是夯实基础，稳打稳扎。

到了第三个阶段，企业战略、能力、组织都升级了，业绩也稳定了。这个阶段的数字化工作要有创新或亮点，并由数字化向智能化转变。

先解决企业痛点问题，再考虑增加亮点

有的领导认为数字化转型工作太高大上了，不接地气，不能说这句话不对，只能说每个人的认知不一样。所以站在企业管理的角度思考，数字化一定要先解决企业痛点，再考虑增加亮点。分步走，一步到位虽然快，但是也有可能刚走半步项目就夭折了，我们可以一小步一小步的前进，但是每一步都要让客户感受到价值。

数字运营中心叫什么名称不重要，重要的是要行使什么样的职能。最基础的是网络服务，这是信息化、数字化系统最基本的保障;业务服务是面向各业务板块提供相关数字化系统的赋能，这是核心;流程管理职能是围绕集团授分权，在系统里固化，形成公司的管理规范;数据服务职能是提供数据服务，为相关业务板块的中高层领导提供决策支持;产品研发是在企业规模及能力允许范围内，还要结合业务需求与主流技术，快速实现企业业务场景应用，要根据自身实力判断是否要组建产品研发团队;数字运营是未来趋势，需要参与或主导企业业务模式创新，为未来业务带来新的价值，今天的很多企业将信息中心与运营中心相结合叫做数字运营中心，数字化的价值越来越大。

在企业不同的发展阶段，“务虚”和“务实”的占比是不一样的，“务虚”与“务实”同样重要。在企业的初创期要以事情为主;到成长期，势头可以高一点，但还是以做实事为主;企业发展到成熟期，务实和务虚可以相当;当企业发展到一定的规模，可以经常在外面作分享。德惠集团目前的定位还在成长期，还是要扎扎实实打基础。因为作为企业，还是要更多的精力在企业的内部管理上，将自身的数字化系统、数字化员工的技能培养起来。

当下，对地产行业来说，利润比规模更重要。从经营管理方面来看，企业发展短期看现金流，中期看利润，长期看客户满意度。地产行业要学习生产企业，向精益管理方向发展，从内在逻辑和管理实践来看，精益管理其实与地产经营(大运营理念)颇为相近：通过持续的改进与创新，实现在最短的时间内、用最少的投入，为客户提供最有价值(增值)的产品与服务，为企业带来最大的稳定持续的回报。

幸福指数曲线：数字化转型有高峰也有低谷

从企业的数字化规划立项开始到数字化系统上线的阶段，大家的热情高涨，但等到企业的信息系统、数字化系统正式上线的时候，大家的热情就下降了，这个时候可能是系统软件本身有问题，也有可能是大家的使用习惯有问题，这个阶段要集中力量缩短由高峰到低谷的时间与幅度，但是要意识到这个问题是数字化转型过程中必不可少的一个环节。即使过了低谷阶段进入系统维护优化阶段，在不同的时间点，大家对系统的幸福指数也有波动，数据的及时准确性、线上线下的一致性、运维的效率、软件公司的协同等等，但是总体幸福指数是上升的。

产业互联：部门间壁垒向企业间壁垒转化

ERP在中国发展已经有几十年的历史了，譬如用友、金蝶、明源、泛微、关联达等，企业运用ERP等信息系统打破了企业内部之间的壁垒。但是，随着目前企业的高效发展，企业与企业之间的壁垒也需要打破，这就涉及同一产业链上企业的互联互通。

在地产行业，从开发单位到建筑单位、总包单位、监理单位、装修公司、物业公司等都是围绕同一个建筑物或者同一个社区行使各自职能的。这些不同的企业如何打破信息壁垒是我们主要思考的问题。未来，围绕产业互联，我相信随着软件的成熟，会逐渐打破企业间的壁垒。

项目管理：方法论+技巧

如何判定一家企业的信息化或数字化发展到什么阶段了呢?一般从系统层面和员工层面两个维度来看。

从系统层面看，有四个阶段，分别为电子化管理阶段、部门信息化阶段、企业信息化阶段和数字化运营阶段。电子化管理阶段实现信息记录电子化;部门信息化阶段实现部门业务过程线上化;企业信息化阶段实现业务流程端到端;数字化运营阶段实现连接、智能、快速创新。

从员工层面看，分为四个阶段。如果经常听到员工讲：“我也不懂技术你们看着办”说明企业处于初级阶段;“有什么功能模块，需要我做什么”这些话经常出现，说明企业处于中级阶段;“我想看到……我需要……”是企业数字化高级阶段的表现;到了超越阶段，数字化不仅仅是工具，更多发挥促进企业模式创新、促进企业转型的作用。

如果通过调研发现，一家企业处于数字化的第二阶段，但员工对数字化的需求很高，这时就要加强基础的信息系统和数字化系统的建设，与员工的需求相匹配。如果企业的数字化系统已经发展得很超前了，但员工的数字化技能比较落后，这时我们需要考虑提升员工的数字化意识和数字化技能。

这是企业标准的蓝图规划，最底层是基础设施;第二层是集团共享应用系统，分为财务管理、人力资源和信息门户三大平台，这三大平台是大家共享的应用系统;第三层是业务板块应用系统，不同的企业业态有不同的业务应用系统;经营看板层面将不同系统之间的数据联动，并将数据价值呈现到经营看板，可以通过钉钉、企业微信等前端应用呈现。这是产品思维导向的蓝图。

到了数字化阶段，需要突破产品思维，进入客户思维阶段，将之前的系统功能全部挪到下面，围绕服务端的合作伙伴、业主、员工、政府等提供数字化服务，以客户的需求定义数字化系统的功能，与业务和管理更好地结合。这是客户思维导向的数字化蓝图。

氛围建设：凝心聚力树立共同目标

数字化转型不仅仅是系统的转型，还涉及企业文化、组织架构、业务模型，因此，这个阶段需要凝聚各方力量，树立共同目标。

以德惠集团为例，德惠在数字化转型过程中制定了“数字化航海行动”战略，这个战略将德惠的数字化转型工作分为三个阶段：第一个阶段是数字化起航年，员工的需求超越当时系统能实现的功能，提出实施“191工程”，即用一年的时间实施九个项目，实现业务流程一体化;第二个阶段是数字化领航年，员工技能相对落后于数字化系统的要求，提出“1050计划”，即培养10名数字化领导力的高管，培养50名数字化关键用户;第三个阶段有了数字化系统和数字化技能，有条件创新业务模式，形成自己的核心竞争力，可以让企业走得更远，这一阶段叫数字化远航年。

在数字化转型过程中，整个团队要用奋斗的精神、靠谱的态度、敢于挑战自我的精神为业务赋能。不定期在不同的场景张贴数字化转型的海报，营造企业的数字化氛围。同时，设立如上体系。

企业的出身、环境、组织、经营策略的不同，跨越周期的路径一定不会相同，但相信在各自的路径中，总有一条相同的路，那一定是数字化转型。数字化转型任重道远，道阻且长，但在目前这种大环境之下，还是要凝心聚力，朝着一个目标前进。