中小企业到底是躺平还是内卷，或者是否还有更好的选择?其实，很多企业没必要死而后生，数字化转型并不是一场翻天覆地的革命。

工信部和财政部的数据显示，有89%的中小企业还在探索数字化转型，只有3%的企业有深度应用。中小企业太难了，一没钱，二没人，三没思路，如何成功转型呢?

对于数字化，我们一直在寻找名门正派的定义。华为认为：数字化转型的本质是技术使能的业务变革和价值链创新。追求业务的持续增长是数字化组织存在的唯一理由。

未来数字化组织、数字化生存，甚至数字化生活都是我们未来要考虑的方向。对于每个人来说，未来能不能生存下来，就看能不能迈到数字化领域里去。

吴军博士写了一本书：《智能时代》，书里讲到：每一次产业变革期间，有2%的人进行迁移，也有98%的人被放逐。

有的企业很小，只有两三个人，这些企业如何在数字化时代生存下来呢?

 

 

数字化转型的本质是基于新一代信息技术的创新管理、业务变革、价值链重塑、全新的知识迭代，是一场内外生态的同步，是企业核心能力的组成，也是企业的标准配置。

十四五数字经济发展规划为产业数字化和数字产业化提出了很多政策性意见，比如普惠性的“上云用数赋智服务”。大型企业有一体化平台，中小企业该怎么办呢?

国家出台了为中小企业数字化赋能的专项计划，叫专精特新小巨人计划。对于小微企业来说，只能依托平台，千万不要脑袋一热，做平台、做创新，小微企业很难数字化颠覆性创新。

据统计，中小企业贡献了我国50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，提供了80%以上的劳动就业。数据很可观，但中小企业数字化转型缺技术、资金和人才。于是国家专门推动中小企业转型，从2022年到2025年，围绕100个细分行业，支持300个左右的数字化公共服务平台。

第一个故事：躺与卷的故事

中小企业数字化转型的现状是什么呢?

我给大家讲一下中小企业数字化转型的好消息和坏消息。好消息是高科技企业、媒体、电信，成功率不超26%，人数少于100的组织，成功率是五万人组织的2.7倍。坏消息是企业数字化转型失败率高达80%。

以上数据来源于麦肯锡。麦肯锡还发布了原因：关键员工、数字文化、工作机制、清晰沟通问题是中小企业掉到坑里的关键。还有数字化人才短缺的问题，这个问题好解决。

数字化培训和传统的培训完全不一样，要以战养学、知行合一、用以自学、以终为始、下水游泳、输出倒逼、静待花开。(详见：王吉斌：国企或将成为数字化经济的头雁?)

当我们的企业第一次推广使用企业微信、钉钉和飞书的时候是什么感觉呢?有的非常踊跃，有的一脸蒙圈，有的丢三落四，有的生无可恋。

企业培养员工怎么使用企业微信，却把资料发到了微信群，大家又回到了原点。

数字化培训最惨的结果就是你教一群大雁飞行的时候很激动，这些大雁学完也很心动，但毕业的时候它们走着回去了，这就是非常无效、非常凄惨的数字化培训。记不住、忘得快、听不懂、用不了，我们该回头看看我们的数字化人才的培训体系是否是正确的?

所以说，最大的抵触并不是来自领导，很多CIO、CDO很重视数字化培训，但很多人不学、不用、不使劲。

华为在《华为的数字化转型之道》这本书中，曾用数据统计业界变革失败的原因，其中员工抵制造成的失败占82%。

 

 

除此之外，还要注意领导层支持力度不够的问题。领导不仅要宏观管理，还要抓细节。一个餐馆老板，起码对食材、采购、出品、服务是非常熟悉的，但是作为数字化能力，绝大部分餐馆老板是彻底蒙圈的。

中小企业面临不敢转、不能转、不会转的问题。不敢转是心态的问题，不能转是成本问题，不会转是能力问题。这三个问题要系统解决。

中小企业没钱、没人、没精力、没办法。他们就像盲人打架，想走新路，但是老业务松不开手。当数字化浪潮袭来时，他们躺平不甘心，内卷干不过，斜着也不行。当他们发现数字化转型要认真搞时，站成90度，但这个位置太卷了，他们连数字化转型的方向都不明白;躺成90度时发现这个位置太穷了，底下的员工、家里的娃娃和事业都在哇哇叫。那怎么办呢?卷又卷不赢，躺又躺不平，只能保持 45 度的姿势。

 

 

这时就需要两个能力。

第一，要有好的腰力：领导力、变革力、软件力、应用力、数据力;第二，要有好的妈力：上云、用数、赋智、培训、孵化、市场、人才。现在的政策大力支持数字化转型，45度挺好，以后就慢慢变成90度了。

第二个故事：实体门店的故事

 

 

又小又微的企业怎么做到数字化呢?一个批发部从“胖子批发部”变成了“京东便利店”，它是怎么由乱糟糟变得干净、整洁的呢?

可口可乐的 AI智能全自助冰箱可以自助取货结账，不仅可以节省人力，还可以拉数据;京东掌柜宝进货，享受到京东精选的海量正品货源;智慧门店管理系统，管货、管钱、管顾客;先进的电子价签系统，还能实现一键变价;“掌柜必修课”线上课程，学习专业零售知识;开通了线上店铺后，扩大了营业覆盖半径;大数据分析和数字化管理，科学布局，智能补货;还接入了京东便利店的代收包裹、打印复印和洗衣服务。这就是技术赋能。

以前简单卖货，现在京东把B2B的供应链取代了，这是模式创新。以前靠卖东西挣钱，现在靠数据挣钱，这是业态创新，比如这个简单的便利店变成一个小型的数据中心。

 

 

便利店 7-11 有个学徒，竟然超过了师傅。他就是便利蜂。7-11、罗森、全家进入中国市场后一直未能跨过整体的盈利线。而便利蜂作为7-11的中国学徒，是如何做到并很快进入连锁前10强的?

传统便利店核心是“人”，便利蜂的核心是“算法”。通过数字化管理，即对便利店的各环节进行数字化采集，再通过算法分析做出运营指导。通过数据驱动选址，自动进行店铺设计;根据消费者需求输出个性化SKU，直接给出采购、展示、上架等指导;通过算法降低决策成本、提高人效，将每家店的店员维持在2-3人;采用无人收银，提升盈利空间;店长培养周期由2年缩短到几个月。

以前传统便利店极度依赖店长的经验和能力：该订什么货?每天订多少才能让第二天有的卖但不至于浪费?怎么修改排班才不会开天窗?热菜卖光了要不要补货?补肉菜还是补蔬菜?

如今，便利蜂将传统店长身上的负担用“中央大脑”一块一块地卸下来。便利蜂工程师不断地建模、编程，分析便利店工作中所有流程，把它们抽象化，找出规律，建立算法，让计算机去做决策。

从便利店选址、设计装修、店长培训、选品、订货、定价、员工排班，以及自由商品生产、物流、销售等多个模板，一起推动便利蜂这台机器的高速运转。这就是数字化。他们的日常经营环节中不再依靠人来决策，全链条的决策都由计算机通过复杂的数据结构沟通，达到最佳效率。

从便利蜂来看，它并不像京东和可口可乐一样，根据数据来登记店铺的进销存情况，而是要深入到每一个消费者的画像，跟踪每一个消费者的消费习惯，从而对这些人的消费决策做预测。比如去便利蜂买东西收到优惠券。

传统的便利店如何与高效的便利蜂便利店相比?或许当机器决策水平全面战胜人类时，也就是便利蜂价值全面实现的时候。届时，便利蜂将凭着高效的供应链管理、对消费者的极致理解、超凡的算法和高标的服务，在全国乃至全球成为一个超级巨无霸的存在。

截至 2022 年 8 月，瑞幸在中国有 7195 家门店，超过了星巴克。星巴克在中国区第二季度营收同比减少40%，瑞星同比增长72.4%。从某种程度来说，瑞幸完成翻身，实现“逆袭”。这就是产业在替代产业，技术在替代技术。

瑞幸咖啡如何四五年赶超星巴克的呢?这涉及互联网基因的咖啡新零售与老牌咖啡店的比较研究。两者的营销和运营效能不同，发展逻辑也不相同。

 

 

星巴克卖咖啡，而瑞幸卖的是数据。瑞幸通过优惠券了解到你喜欢喝拿铁，就会自动给你推送拿铁;在下午三四点钟，他知道你中午可能不睡觉，会给你推张咖啡的优惠券;如果下雨了，给你推团购券，他知道有几个躲雨的同事回不去，可以一起拼个咖啡。

瑞幸咖啡的大数据选址非常厉害。首先分析这个城市，然后再分析商圈，最后进一步分析。然后开个外卖店，不是让顾客找门店，而是让门店找顾客顾客在哪就去哪里开店。你以为瑞幸是单纯做数字化营销吗?数据结合物联网技术使瑞幸咖啡的整个供应链，包括每一杯咖啡的水温、流速都记录在云端。咖啡机可以计算牛奶的消耗的数量、咖啡豆的用量，甚监测门店的客流、冷库的温度。

而传统咖啡店闭店后往往还有两个小时的收尾时间，店长需要完成库存清点、销售预测、排班等工作。次日一早，门店又需要提早开始准备咖啡机的调试、豆子的拼配等，一切都需要由人来把控。

因此，瑞幸咖啡的定位是“互联网咖啡”，也就是说“互联网”是强过“咖啡”这个品类的，瑞幸咖啡正在用中国中产最感兴趣的品类“咖啡”收集用户的行为标签数据，也就是瑞幸的真正意图通过咖啡收集用户的数据标签后做一个大数据公司，未来的世界一定是谁掌握的数据样本量越大越精准就越厉害，这是企业在未来竞争中最坚实的护城河。

十四五数字经济规划中，数据是生产要素，也是分配要素。在农业经济时代，有农田就是地主，土地是生存要素，勤奋就可以吃到粮食;在工业时代，石油电力是资本;在数字经济时代，数据是生产要素。谁掌握了数据，谁就占据了数字经济时代的制高点。

本文根据中国管理科学学会创新专委会联席主任王吉斌在锦囊专家“这就是数字化”百家讲堂上的课程内容整理而成，编辑苏巧玲。