美的干部管理的6次进化之路

  • 2022-11-01

  • 来源: 卓越运营实践

很多企业经常感慨,自己的干部队伍不足,一方面内部培养效果不明显,另一方面外部空降融合难。

我作为咨询顾问,这些年看到更多的是,多数企业并没有真正把干部管理作为一项长期基本功来修炼,要么“人到用时方恨少”才开始后悔当初,要么就是急功近利、反受其害。

我们常说“十年树木,百年树人”,更何况是要形成批量性的优秀干部队伍,绝不会是一朝一夕之功。

美的被誉为家电业的 “黄埔军校”,不仅自身良将如潮,而且有大量经营管理人才,进入到众多行业。

美的干部管理是如何一次次进化而来的?又是如何在不同阶段发挥作用的?我们今天就来梳理一下,美的干部管理的6次进化之路。

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第一次进化(1993-1996年)

目标牵引下的经验式干部管理

1993年11月12日,美的在深交所上市,成为中国第一家上市的乡镇企业。

上市以后,企业现代化管理的要求更高了,创始人何享健在打定主意“不搞家族式经营”的理念下,也意识到原来的创业元老们,已经无法满足企业未来发展的需要。

通过经济补偿加个人感情等方式,何享健陆续劝退了一批创业元老。“电脑释兵权”的故事,就是这段历史演绎出来的,实际上绝不可能是“一台电脑”就能轻易解决的。

创业元老们退出,中高层干部进行了调整,并实行了各董事分管下的厂长负责制。

虽说有分管的安排,但高度集权的直线职能管理方式仍是核心,在当时并没有明确的干部管理的说法。

各级干部的管理,更多的是凭借何享健个人的经验和权威。

与以往不同的是,从1994年开始,推行了“经营目标责任制”,而且一年一签。除了销售公司要签以外,各工厂厂长也要签。由此开启了以经营目标为牵引的责任制管理方式,并一直沿用至今,成为美的最体现“结果导向”的做法,也是美的最重要的干部管理方式。

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第二次进化(1997年)

分权事业部制下的干部“赛马”

1997年,推动分权管理的事业部制变革,是美的管理模式上的重要分水岭。

实行事业部制,既解决了美的多元化战略与组织的矛盾,也解决了高度集权模式下各级干部不担责的管理问题。

随着《分权手册》的落地实施,并结合经营目标责任制,责权一致、利益匹配的管理机制开始形成,各事业部总经理及各级干部,既有了大展身手的舞台,也有了做大做强的动力。

以事业部为单位进行干部管理,并逐渐形成职业经理人队伍,成为美的干部管理体系进化道路上的重要里程碑。

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分权的事业部制下,各事业部、各级干部的“赛马”文化机制呈现出四射的活力,干部的经营管理等各项能力,也在“赛马”的PK过程中得以快速提升,这时候与其说是干部管理,不如说是干部激活。

得益于事业部制变革的成功,美的在1997年销售下滑至21.8亿后,很快在2000年突破了100亿。

第三次进化(2002年)

消除“山头主义”的干部变革

分权的事业部制,在激发各事业部总经理活力的同时,不可避免地令其产生了居功自傲的心理,如果不及时强力控制和纠正,随之而来的就是“山头主义”的形成。

在2000年美的实现百亿目标之后,各事业部总经理在集团的地位越来越高,大事业部的一些高管,有时连集团管理部门的要求都置之不理。

比如,集团每年都会召开半年度和年度的总结计划会议,按照议程安排,会后有统一的晚宴要参加,但事业部很多管委会成员,常常借故不出席。这还只是“软抵抗”。更有甚者,个别事业部总经理在集团会议上,公开指责集团部门,不打招呼就去事业部做调研找问题。

类似现象在2002年达到了顶峰,因为这一年在对家庭电器事业部进行变革的时候,遇到了很大的阻力。例如,事业部驻外的分公司经理联名写信给集团,请求停止变革云云。很多做法,都突破了美的《分权手册》的底线。

集团当时将家庭电器事业部的问题,定义为“内部人控制问题”,这是公司治理中比较专业的说法,实际上就是“山头主义”,想脱离集团的控制。

2002年6月,美的集团毅然决然地将家庭电器事业部“一分为四”,分拆为风扇、 饭煲、 饮水机、 微波炉四个事业部 ,分别任命了四个总经理,并做了干部的大换血。

何享健在2002年总结大会上,曾这样评价此次变革:“经营团队一分为四后,出现了非常好的局面,与以前相比完全不同。整个经营团队的面貌、素质、诚信度,都有很大的提高。所以说原家庭电器事业部的改革,解决了很多原来美的文化中存在的障碍,不仅解决了,而且有了很大的提高。”

2003年,又将厨具事业部拆分,分别成立取暖清洁事业部、洗碗机公司、热水器公司、日用家电公司,很多干部也都进行了调整优化,同时集团进一步强化了干部的行为管理。

这一轮的干部变革和强化管理,将“山头主义”的苗头彻底扼杀,美的才没有出现像联想孙宏斌或TCL万明坚的情况。

2002-2004年这几年里,何享健在内部多次强调:“美的一定要做到统一政令、统一行动、管理通畅。各事业部、经营单位,虽然经营上彼此独立,但都属于美的大家庭,应该强化以集团为核心和龙头,统一目标,相互融合,形成整体,形成合力。各个单位和个人都应该严格遵守规章制度,建立良好的行为文化,借此增强企业的凝聚力和向心力,这需要各级管理层作出表率。”

第四次进化(2005年)

职业经理人分类管理

2004年底,美的集团的组织架构进行了大幅调整,撤销了威尚管理本部,并从产业整合的角度出发,在原来股份本部、制冷本部基础上,组建了日电集团、制冷集团、电机事业本部、房产事业本部的四大二级产业集团。

2005年,二级产业集团的管理模式正式开始运作,企业集团向二级集团“放权”,二级集团向三级事业部“收权”。这样,形成了一级集团做大价值、二级集团做大产业、三级经营单位做大市场的新的定位和管理关系。

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在新的组织定位和管理关系下,美的在干部管理上进化到一个新的阶段:职业经理人队伍的分类管理。

美的集团专门开展了“打造职业经理人队伍”的管理咨询项目,并在咨询公司的协助下,正式将职业经理人分为三类:内部企业家、职业经营者、专业管理者。

● 内部企业家,指以集团长期价值增值为目标,并拥有相应决策权的职业经理人,主要包括集团和各二级集团第一负责人。

● 职业经营者,指对一级经营单位的经营业绩负直接责任,并拥有相应经营权的职业经理人,主要包括各事业部、集团直属经营单位的总经理。

● 专业管理者,指负责某一职能专业管理,向集团总裁和一级经营单位总经理直接汇报的职业经理人。主要包括集团各职能部门负责人,一级经营单位除总经理以外的管委会成员。

三类职业经理人,构成了美的最主要的干部队伍。

美的干部管理,从原来较为宽泛的范围,明确聚焦为职业经理人队伍,并加大了绩效考核的约束力度,比如三个季度不达标就面临下课的风险。

2006年之后,又专门针对职业经理人相继出台了《职业经理人基本行为规范》、《职业经理人六条红线》、《职业经理人信息申报》、《职业经理人竞业限制》等制度,加大了规范运作、诚信和职业操守等价值观与行为方面的约束管理。

2007年,美的集团在原电机事业本部基础上,将美芝合资公司、威特机电事业部、 清江电机、 采购中心、 物流中心、 客车公司等非终端家电业务全部并入进来,进一步成立了机电装备集团。同年,房产事业本部更名为地产发展集团。

至此,两级集团、三类职业经理人的干部管理模式,日渐成熟并趋于稳定,美的也于2010年突破了千亿规模,干部队伍随着规模的快速增长而迅速壮大,直到2012年的战略转型来临。

第五次进化(2012年)

干部一致性管理

2011年下半年,美的在高速发展中猛踩了一脚刹车,开始停下来自己革自己的命,要根治多年形成的大跃进、低质量的增长模式,转而追求利润、追求高质量发展。

2012年方洪波接过权杖后,持续推动了美的有史以来最大规模的战略转型,退地、关厂、裁员、砍业务、减品类……,这一场断臂求生、以退为进的激烈变革,在干部管理上也发生了翻天覆地的变化。

● 首先,在干部数量上进行了大幅缩减。随着二级产业集团的撤销、部分业务单元的退出、多个事业部的合并,组织扁平化至少精简了50%以上的干部,庞大的干部队伍得以“瘦身”。

● 其次,在干部设置上做了严格的一致性管理。一、不许设立副职干部;二、不许在少于4人的组织模块里设立干部,须由部门负责人或其他模块负责人兼管;三、强力推动集团内干部轮岗,打破长期存在的干部跨事业部和跨区域调动难、转岗难、存活难的情况;四、干部任免权限进一步收归集团。

● 再次,加大了干部的思想改造与能力提升。比如,集团推动“TCG”项目,要求干部带头进行转型、变革、成长,每个月安排一名高管进行公开分享,内容包括管理改变、经验分享、变革收获等等;美的学院从常规的培训职能,转变为专注开展领导力提升;以新型后备干部培养为目标的“航系列”培训,也在这一阶段应运而生,方洪波亲自担任领航班的班主任。2012年以来的战略转型,非常深刻地改造了美的干部管理体系,形成了精简高效、上下同欲、整体一致的干部队伍。

第六次进化(2020年)

干部体系化管理

2017年,美的规模突破2000亿,达到2419亿。

在全球化经营上,持续建设“2+4+N”的全球研发网络,并陆续将德国库卡、日本东芝家电、以色列高创、意大利Clivet等收入囊中。

在数字化转型上,效果提升明显,开始进入2.0阶段。在To B转型上,除了进行海外收购外,在国内先后收购合康新能、菱王电梯、万东医疗等公司。

面对智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新,这五大业务板块的发展要求,特别是在明确向科技集团转型的战略后,美的在干部管理上,越来越从一致性向体系化迈进,最为明显的转变是在2020年。

这一年,美的改变了沿用近20年的M(管理类)、P(专业类)、O(操作类)职级体系,开始推行23级的新职级体系,全部进行拉通管理,并重新搭建任职资格体系,对于18级以上的职级评定,都要经过集团的答辩评估,晋升的话还必须全票通过。除拉通管理和强化约束以外,在股权设计上加大激励绑定,针对职业经理人持续推出了事业合伙人、全球合伙人、限制性股票等多种方式。

在绩效考核方面,从年度的经营目标责任制,扩大到三年的经营目标责任制,2020年又开始推行OKR等方式,从关注结果到加大过程管理。

更多更细致的变化,我就不一一举例了。

总之,美的干部管理在2020年之后,体系化管理的特征日益突出,再次实现了一次整体的进化。

美的干部管理进化的3点启发

从美的干部管理的6次进化之路,还是能看到很多明显的特征,这些特征至少带给我们3点启发。

● 干部管理,始终承接战略、支撑组织

美的做干部管理,从来没有限于人力资源管理的专业中,也没有为了权谋而管干部。每一步的干部管理变化,始终指向战略目标,始终支撑组织变革。战略转型,很大一部分在于转人,而转人的重点在于转干部。

干部不发生变化,组织就不会变,战略就难实现。所以,衡量干部管理做得好不好,就看是不是承接了战略,支撑了组织。

● 干部管理,不是搞运动,而是长期工作

很多企业总想通过猎头的挖角,来改造干部队伍,进而实现组织力的提升,这从出发点上就是错误的。

猎头挖人,可以带来一些新鲜血液,但是组织的血脉能否畅通,不在于几个高管的进入,也不在于几次运动式的调整,而在于能否常抓不懈的做干部管理,正如一次拉练暴走30公里,只会感觉筋疲力尽,反而不如每天1公里、坚持1年的锻炼效果。

● 干部管理,该狠要狠,该放要放

每一次的干部调整,都要面临感情的抉择,有些还是十几二十年的深厚感情。

人都是感情动物,但做企业偏偏需要更多的理性。

“慈不掌兵、义不掌财”,这句话的前半句,放在干部管理上非常贴切。

企业发展的不同阶段,肯定是需要不同的干部,很少有人能完全符合,也很少有人能始终相伴。这一点,想通不够,还要看透,干部管理,该狠要狠,该放要放。

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