“以铜为镜，可以正衣冠，以史为镜，可以知兴替，以人为镜，可以明得失”---这句话出自《旧唐书·魏徵传》，意思是用铜镜做镜子，可以帮助我们整理着装;把历史作为镜子，可以知朝代的更替，从中吸取教训;把人作为镜子，可以明白自己哪里做的不好哪里做的好。

如果以史为镜来做数字化转型，我们可以从中得到很多启示，老杨酷爱读史书，今天就来聊聊《大秦帝国》一书对数字化转型的启示。

首先聊一下背景：

一提起“秦”字，多数人就会想到一统天下的秦国和秦朝，一说到秦王，多数人只会想到千古一帝秦始皇。秦朝建立了我国历史上第一个专制王朝，结束了春秋战国时期的战乱纷争，为后世的封建制度作出了卓越的贡献。大秦的成功并非一蹴而就，而是在秦国历代国君们的不懈努力之下才一步步崛起的，《大秦帝国》一书就详细描写了秦国崛起的过程。

秦国除了秦始皇，还有许多诸如秦孝公、秦惠文王、秦武王、秦昭襄王等较为杰出的君王，若没有他们为秦国打下良好基础，秦始皇嬴政纵有鬼神之谋，也终究无法统一天下。对此，汉代贾谊也在《过秦论》中一语道破了秦始皇“奋六世之余烈”而得天下的玄机。

那么以大秦帝国崛起谈数字化转型可获得何种启示?

第一，企业做数字化转型，首先要面对以价值为中心的问题：来自各方的质疑，企业为什么要转型?不转型会怎样?

从百度资料获知：秦国最早的地盘就是甘肃天水东南一带。非子因善于养马，得到周孝王的赏识，获封秦地，成为秦国始封君，号称秦嬴，秦地就是今天的天水市清水县秦亭镇。有了封地秦国才真正的成立了。根据相关史料的记载，在殷商时期，秦国先祖居住在西戎一带，为周王朝饲养马匹同时也防范戎人入侵。也就是说大秦公司最早注册地在甘肃天水，主要经营业务养马、御敌作战。

当公司经过几代传承，到秦孝公嬴渠梁接任董事长一职时整个大秦集团内外交困，资金流不足、内部组织管理派系林立、执行力不足、员工积极性不高、其市场业务被隔壁的魏国不断蚕食，所以大秦集团急需一场变革来改变集团困境，不转型企业就有可能倒闭，只是时间问题，因此在此严峻的环境下，成立了以嬴渠梁董事长为首的变革委员会，引进了人才卫鞅(也就是日后大名鼎鼎的商鞅)来主持转型工作，大秦集团开展了轰轰烈烈的变法，史称“商鞅变法”。

商场如战场，在高度不确定的当前，大部分传统的企业面临的困难就如当年的秦国一样，急需变革来改变当前的困境，那么如何变?数字化转型不失为一种手段，但转型不能盲目转，不能照本宣科，需要根据企业的痛点对症下药。

企业做数字化转型勿盲目，需要的是：清晰的战略、准确的目标、得当的措施、长期主义。

在数字化转型建设过程中，大部分传统企业缺乏的就是数字化战略，在传统企业里数字化大都是IT服务配角身份，信息化部门在企业中根本无话语权，更不要提数字化战略。虽然部分企业提出了数字化战略，但在执行过程中，数字化总是让位于传统管理，特别是涉及投入的时候，其表现为：

有规划，无战略;

有战略，无目标;

有目标，缺执行;

有执行，缺坚持;

企业数字化转型是长期主义，而“长期主义”的前提是战略方向大致正确，所以企业先需要厘清数字化战略的三个概念：

战略方向;

战略逻辑;

战略行动;

企业要根据自身企业的管理能力制定符合自身特色的数字化转型方向，并以此为基础决定先做什么再做什么，遇到困难怎么办，如何处理等，最后开始行动，进行数字化建设。

秦国之所以崛起的基础，凭借的是秦孝公时期重用商鞅变法的成果，秦始皇能统一六国，离不开孝公以后秦国历代君主一直沿用“商君之法”，并不断加以完善，以此提高综合国力。而企业的数字化建设也是一个持之以恒、不断修正的过程，企业需坚持数字化战略的长期主义。但在企业数字化转型过程中，我们经常遇到如下场景：

1)业务领导更换了，新来的领导会推翻前面的所有成果，系统建设会重新来过;

2)CIO更换了，企业的数字化规划会全部推翻，重新制定;

3)CEO换了，企业的数字化建设有可能会暂停甚至取消;

相关领导的更替是影响数字化建设进程的最大原因，人员更替所带来的即是管理思路的改变与调整，调整带来的即是各种不适应，比如流程的大规模调整，带来的有可能是管理的混乱。因此企业的最高领导人需保持数字化战略不动摇，最大限度的保持团队稳定。

第二，数字化转型，表面看是技术使然，其实最根本的还是领导力转型、组织转型、需一把手 + CIO + 业务领导三者达成共识组成数字化转型建设铁三角。

就如当年的秦孝公，凭有一腔振兴国家的热血，缺乏转型的方法，缺乏强有力的执行力保障，缺乏超能力的业务团队配合，其转型规划也是无法实现的。商鞅空有管理改革之道，但缺乏超凡领导力的BOSS支持，其能力也难以展示，其抱负也难以实现。士兵作战勇猛，屡立战功，但缺乏相关的激励措施，也难以成为军事将领及骨干。

所以数字化转型首先是领导力转型，转意识、转数字化能力。企业领导者要注意的是在经验管理时代你可能是优秀的管理者，但在数字化时代你极有可能会被淘汰。

秦国的崛起，商鞅功不可没，更离不开知人善任的一把手大BOSS秦孝公，两人在强秦战略上认知高度统一，曾击掌为誓：“君如青山，我如松柏。”当一些利益受损贵族联合阻挠并暗中破坏新法的推行时，每次危机都被孝公化解。这是对商鞅高度的信任的体现。最终富国强兵的秦国，成为战国后期最强大的国家，实力碾压六国。

这一过程是不是与我们目前谈论的数字化转型很类似。商鞅入职新公司，首先深入市场摸底调研，根据调研结果、根据痛点制定项目规划。项目启动首先得到一把手秦孝公这个大BOSS支持，统一认知，一起制定实施策略，进行了风险评估，制定阶段目标，根据公司情况分步推进，稳扎稳打，有的放矢。

很多企业做数字化转型建设领导喜欢速成，喜欢玩“弯道超车”，要知道的是基础不牢地动山摇，而很多CIO空降新企业，为了迎合领导不切实际的想法，同时也急于展示身手，连最基本的公司调研都没做就急哄哄的上平台、大数据、大项目，大搞所谓的数字化改革，结果没搞几个月革了自己的命，其中的原由不必细说。所以搞数字化转型一把手的认知和支持很重要，CIO的实施策略更重要。

企业在进行数字化建设过程中，有老板支持、有一个能力突出的CIO还不够，企业还需要一个专业的团队，众所周知企业数字化转型不是信息部门的单打独斗，需要的是技术+业务的协同融合新组织，同时在项目建设过程中需要各种激励措施来加速推进，例如秦国在变法实施过程中奖励耕战，哪怕是最底层的农民、士兵都可以获得爵位与升迁，从而使综合国力大增，而反观当前大部分的传统企业数字化建设过程中缺乏的就是激励措施，新瓶装旧酒，所以做的不温不火，勉强凑合。

第三，数字化转型要定目标、分阶段、徐徐图之。

在大秦集团进行变革之前，其周边的大小公司也在同时进行变法改革，其中成果比较明显的是大魏集团，嬴渠梁董事长也派出代表向周边标杆企业学习，但标杆企业经验并非能适用于大秦集团，因此卫鞅根据集团现状制定了其最著名的强国规划---《治秦九论》，在实施上分阶段进行，首先取得民众信任，经“徙木立信”一事，赢得了民众对新法的信任与支持，同时也展示了集团高层对变法的决心。

在数字化转型过程中，大部分企业一开始可能会搞得轰轰烈烈，会成立“数字化转型变革小组”，制定各种数字化规划，但大部分雷声大雨点小，走过场式的一两次会议之后，就没有然后了，或者在遇到某些困境的时候，就又回到传统模式，变革决心易动摇、不彻底，是当前数字化转型过程中最大的问题。所以企业数字化转型要如大秦集团一般定目标、分阶段进行，但目标不能制定的过于远大，因为数字化转型步子迈的太大，容易“扯蛋”，需根据企业当前痛点与现状徐徐图之。

那么问题来了，企业数字化转型是否可以复制、拿来主义、实现弯道超车吗?答案是否定的!商鞅在与秦孝公秦国的一次深谈中给出了答案如下：

商鞅提出六国的变法看似成功但却中存在着很大的问题，并不适合当前的秦国：

第一，变法不深彻;

第二，法令不稳定，没有留下一个国家应当长期信守的铁律;

第三，前代变法，后代复辟，根基不稳，必然是兴也忽焉，亡也忽焉;

是不是与各位在数字化转型过程中遇到的问题很像?

商鞅提出：只要以上问题存在变法就只强一时，不强永远，只强表面，不强根本。基于此，商鞅根据秦国的现状与痛点做出了历史上最著名的强国规划---《治秦九论》：《田论》、《赋税论》、《农爵论》、《军功论》、《郡县论》、《连坐论》、《度量衡论》、《官制论》、《齐俗论》;如此大的改革措施，彻底废除旧的世卿世禄制、建立新的专制主义中央集权制，推行郡县制以加强中央集权，重视农产，出现了“家给人足”的繁荣景象，全国百姓以私下斗殴为耻，以为国家立下战功为荣，国家战斗力不断增强。

所以企业要根据自身企业的管理特色、场景、痛点来制定数字化转型策略，照抄与模仿看似最简单，但企业要知道的是“直线是最远的距离”。

秦统一六国非一朝一夕，而是采取逐步兼并的策略，秦国从公元前230年攻打韩国到前221年灭齐国结束，共计10年的时间，先后按顺序消灭韩、赵、魏、楚、燕、齐六国，结束了中国自春秋以来长达500多年的诸侯割据纷争的局面，建立了中国历史上第一个君主中央集权国家，即秦朝。

从这里我们不难看出数字化转型分步实施的重要性，数字化转型非喊口号，发文件，也不是买套软件就能实现的，同时数字化转型也不是一蹴而就的，口号喊的越响，步子迈的越大，越容易扯蛋，所以企业在数字化转型上需全方位地思考，建好底盘，做好基础，提供坚实的组织保障、业务保障和资源保障，夯实变革基础。同时企业要从方法与绩效、领导与文化、组织与人才、数据与技术、实践与工具等五大维度做出体系化的重点调整或变革，逐一突破瓶颈。企业不能为了数字化而数字化，而要去发现问题和解决问题，以达成绩效。数字化变革，就是一个面向实际问题、解决问题的过程，要洞察目前痛点，客户问题、业务问题、管理的问题是哪些?如何用数字化手段去解决，当企业真正去一步步实现的时候，数字化的价值就会慢慢体现。

第四、 变革转型要从基层转起，基础不牢地动山摇。

从古至今，人们赖以生存的生活环境就是土地，无论是农田的耕种，亦或是城市的扩张，都是以土地为基础。秦国的每次扩张战争都有源源不断后勤支援，这一切都归功于秦国强大的基础建设：南方有巴蜀之地，在都江堰水利工程之下，让很多的百姓为此受益，秦国又修建了灵渠、郑国渠，让秦国的百姓获得了更多的耕地，可以为战争提供更多的粮食生产。极大的提高的了秦国的实力，也能够支持长时间的作战，能够扩大秦国的军队，为一统六国做了充实的基础。

卫鞅提出《治秦九论》规划中的《农爵论》、《军功论》，解决的就是基层问题，农民地种的好，多产粮食，可获爵位，士兵仗打的好，可论功升迁，鼓舞士气的同时增强的综合国力。

在企业数字化转型过程中，很多企业一开始并未从企业现状出发制定数字化建设规划，盲目听从相关“砖家”建议做大数据、大平台，建楼阁数字化、花瓶数字化，结果真正的业务痛点未解决、未打通，斥巨资建立的所谓的中台中看不中用，沦为PPT素材;平台建设的同时又忽略信息安全建设，结果一场病毒导致数据全无，回到解放前。不以满足基层应用的需求，而盲目追求所谓管理上的“智能化”，到头来数据的真实性、完整性都难以保障，数字化就做了个寂寞。所以在数字化建设过程中没有真正好用的平台与系统，只有实用的系统，解决痛点的功能。

因此数字化转型初期，企业应回归初心，用朴素的价值观做数字化转型，做好基础工作，解决最基层的业务痛点，打通数据的最后一公里，勿盲目建平台。

影响企业数字化转型的另一个关键因素就是基础设施的稳定、数据的安全。因此企业在IT基础上请勿吝啬，要知道软件系统高度依附于服务器硬件资源，数据传输依附于网络带宽，而最重要的数据安全则依附于安全管理设备、策略，如防火墙、专业级杀毒软件，不仅要拦截来自外部的黑客入侵，及时修补漏洞，更要抵御来自企业内部的病毒攻击，同时还要购置相关的容灾备份设备，执行异地数据备份策略，唯有如此，才能未雨绸缪，防患于未然。企业在购置相关安全设备的同时，一定要进行配套的制度建设，并监督执行，有设备无制度，同样形同虚设，有制度不执行，同样门户大开。

第五，相关制度的制定与执行，是数字化转型最有力的保障。

大秦集团在历史上开创了法治的先河，因其法治过于严苛也引起了不少的非议，但纵观大秦集团的崛起，其严苛的制度及执行能力功不可没。最著名的案例就是太子犯法而受到流放的案例。太子犯法，使新法制度面临着最严峻的挑战，如处置不当，可能使前期变革成果毁于一旦，变革自然停滞不前，但嬴渠梁董事长完美的解决了这一难题，使变革顺利推进。

企业数字化转型过程中，最大的不确定因素就是人，人影响着制度制定难、实施难，主要表现为：

1)新系统上线缺乏配套的管理制度保障其正常运行;

2)当出现破坏数字化规则的事件发生时缺乏执行能力，导致破窗效应;

3)最大的破坏数字化规则的是企业领导层;

从众多的数字化失败案例不难看出，缺乏制度保障措施并严格遵照执行，是数字化转型过程中最大的障碍，因此数字化制度执行的第一责任应该是企业领导人。

第六，标准化建设

大秦集团是历史上最早实行标准化，最著名的标准如“车同轨，书同文，行同伦”统一度量衡，其实早在吕不韦时代就提出兵器的统一标准，如长兵器的配件是通用的，当某一个兵器坏掉之后，不会被丢弃，只需要换一个标准的配件就行了，这样的做法极大的节约了兵器锻造的成本。同时在兵器上刻上工匠的名字，实行责任制，哪一位工匠锻造的兵器出现问题，就要追究他的责任，从而使兵器的质量和产量都得到了提高。

其实企业数字化转型过程其实也是一个标准化的建设过程，例如数据标准不一，可导致后期的大数据统计分析无法实现，因此在数字化建设的初期，企业应建立标准委员会，制定相关数据标准，同时制定相关数据标准管理制度，否则到了数字化转型后期，企业又得花大量的时间与精力进行数据治理工作，影响数字化建设进度。

第七、文化不能忽视

这是大秦公司能够崛起的秘密武器，当转型遇到阻力时，秦孝公总是以企业的愿景“大秦东出”，核心价值观“赳赳老秦，共赴国难”来唤起国人的共鸣，让员工时刻、深刻认识到企业目前的困境，不转型会如何，我们的愿景是什么，只有上下同欲，目标统一方可共同面对困难，解决问题。

数字化转型，挑战的是现有的工作方式，组织形式，涉及一些人的利益，阻力不可避免，所以文化的力量不可小觑。所以企业在数字化转型过程中应同时建立适应数字化时代的企业文化，推动数字化和企业文化的融合，对内营造数字化企业文化氛围，对外数字树立数字化企业形象。

最后谈一下大秦帝国崛起对CIO工作的启示：

第一，对企业管理了解要有足够深度;

第二，对基层痛点了解要有足够的深度，最好经常深入一线了解需求;

第三，对业务痛点了解要有足够的深度，而非痒点;

第四，数字化转型要步骤明确，徐徐图之，不要操之过急;

第五，CIO既要有强大的专业技术能力，又要有突出的业务管理能力，需要的是综合能力;

第六，拥有开放的心态;

第七，要有“合纵连横”的能力，对内要联合业务部门，争取业务部门的支持，技术与业务融合，对外要连接各种供应商，共同打造行业生态，

以史为鉴，可以知兴替;谈古论今，可得方法;数字与历史的碰撞，得出转型方法论。大秦公司转型的成功总结如下：战略清晰、目标准确、措施得当、创建文化、是真正的“一把手”工程，辅以激励、健全制度、持之以恒。企业数字化转型战略先行，企业管理者必须清楚转型的方向、关键要素，只有将战略与数字融合，才能推进后续的数字化转型业务。文化是基础，落地是关键，激励来推动，数据是核心，价值是中心。