阿里为什么开始拆”中台

  • 2023-05-26

  • 来源:企业数字化咨询

3月28日,张勇一纸《唯有自我变革,才能开创未来》的内部公开信,宣布阿里进入“化整为零”的独立上市时代。

按照“1+6+N”的改组计划,阿里巴巴集团作为阿里巴巴的上市公司主体不会改变,其下将设六大业务集团和多家业务公司,这些集团和公司未来可以独立融资甚至上市募股。

紧接着,3月30日,以“新的组织和治理结构”为主题,阿里巴巴举行电话会议。阿里巴巴集团董事会主席兼CEO张勇对于市场关切问题进行回应,“历史上,我们有很多通过生产关系的改革,来促进生产力发展的案例。就像12年前阿里巴巴将一个淘宝变成了三个,淘宝、天猫和一淘后期释放了巨大的生产力。”

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图源:新浪微博

组织架构的大规模调整必然带动职能部门的变化。根据内部全员信,集团中后台将全面做轻、做薄,“多年以来积累的中后台能力,将有序进入到相关业务集团和公司,为前台业务发展继续发挥重要价值”。简言之,阿里巴巴一直以来构建的“大中台”能力会逐步被更强有力的前台吸收,以更敏捷的方式服务发展需求。

可以看到,“中台”这个因阿里巴巴而风靡一时的概念在这场变革中正在被消解。那么,近年来反复强调要建设“敏捷组织”的阿里巴巴为何要在此时放弃其“大中台”?潮水褪去后,“中台”到底价值如何?对企业而言,中台还有未来吗?

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网友表示对中台去向的讨论 图源:脉脉

辉煌的「互联网中台时代」

在开始谈论中台之前,我们需要先明白一件事。在中台出现以前,传统的前后台模式,并非在企业业务线上无法持续赋能。

相反,由前台将需求传递给后台,而后台将“弹药”提供给前台的方案,是最直接高效的服务模式。此种模式直接将供给端与需求端相连,最直观地传递彼此的资源和信息展示交互。而后台只需拿出一套逻辑方案,一条业务线就此达成。

所以中台的存在,并非为了解决业务线路的难以实现问题。

实际上,中台出现的背景是公司发展到某一阶段,多数时候是由成长期向稳定期过渡期间。此时,企业经历了跑马圈地的过程,员工数量增加,业务范围扩大,伴随而来的往往是经营效率的下降。由于缺乏良好的内部沟通机制,员工与员工之间,部门与部门之间的协作效率降低。生产线的扩大,又造成了工序增多、设备增多以及随之而来的互动成本增加。这些对于业务愈发复杂化、多元化的企业来说,正是掣肘他们的瓶颈所在。

为了给企业下一步的战略勾勒出清晰线路,提出一个组织前台和后台间关系的新解决方案迫在眉睫。

传统的前后台模式下,为了保证业务线路的畅通,后台的每一个模块都需要对应到前台的每一条业务,再根据不同业务的特征进行特异性适配。在业务条线增加的背景下,这样的一条条一根根对接,开发量将呈现指数级的增长,企业组织架构繁杂。

作为连接前台和后台之间的桥梁,中台所起到的作用不仅仅只是承前启后。

引入中台后,通过保留不同业务线间共需的功能,新增特异的功能,进行标准化器件整合与特异性功能输出的封装后,原先的整体完成“退耦”,成为“松散耦合”后的拼接结构。

中台曾助阿里度过难关

在2015年12月7日,时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过一封内部信正式提出“大中台,小前台”的战略之后,一众大厂纷纷选择跟进。

之后的几年,作为企业设置于前台和后台之间,提炼各业务条线的共同需求,并拥有一定组件化包装能力的非传统媒介,中台一再大发神威。

从2015年到2018年,阿里依托着共享事业部建设企业级中台架构,实现一套中台体系,支撑起了天猫、淘宝、一淘等多个项目。阿里巴巴中台有效降低了存储资源和计算资源,数据存储量提升了 6 倍,直接节约约 6 亿元,并且极大地缩短了新业务的上线时间。

当时,很多人将中台的建设仅仅看作是IT层面的技术演进,其实并不尽然。在祈望解决资源浪费和效率低下的表面问题下,阿里的中台建设带来的除去技术上的革新,技术、业务和组织的全面升级意义更为重大。

而这些,正是企业在数字化转型压力下背负着的重担。

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图源:《企业IT架构转型之道-阿里巴巴中台战略思想与架构实战》

不过,某种意义上2015年并非阿里中台的起点。早在2009年,在天猫业务和淘宝业务并行之下,为打通两套独立体系,解决业务发展瓶颈和资源浪费的问题,阿里的”共享事业部“应运而生。

彼时,通过将两个平台的业务进行梳理和沉淀,阿里高层寄希望于其可以帮助两个平台避免功能的重复建设,完善集团两大业务线路的契合度。

这个在组织架构上与淘宝、天猫平级部门的建立发展,虽然在之后被证明与高层的期望大相径庭,但它在客观上为六七年后阿里巴巴的中台架构转型奠定了基础。

中台祛魅

在完成了自己的历史使命之后,中台终于也走到了退潮的终点。

事实上,在阿里引领下,京东、字节、腾讯、美团、滴滴……大厂们在几年之间疯狂推出自己的中台体系。有的确实契合自身当下需求,有的却又难免落人“蹭热度”的口实。

然而即便是为此铺垫了七年的阿里,也不得不承认,在又过了一个八年之后,中国互联网的渗透率早已见顶,过去的业务无限延展支撑下的中台战略随着流量红利的消失、存量格局的到来终于难以为继。

阿里当初建设“大中台、小前台”时,通过建设统一的技术架构,阿里将多元化业务下最需要的资源调度能力和数据支撑传输能力进一步放大,不同场景之下终于得以使用同一套基础设施,打包同一套资源。但金无足赤。前台会埋怨中台响应不及时,中台会烦恼后台封装的时滞,后台又难以与前台产生直接的业务交流。长此以往,同事之间心生嫌隙,反馈给组织效率就是负面效应。

归根结底,中台的建设,客观上在前后台之间埋下了“等、靠、要”的引线。只不过,从点燃这根引线到爆炸,需要时间。

作为在同规模级别的企业中,进行组织变革最为频繁的企业,阿里对于中台的要求显然相比于一般企业更加严格。单单在严控层级,保证资源通道的畅通之上,阿里就需要保证自身的每次调整都需满足架构扁平的要求。就像灯泡通电的过程一样,不同元器件串联之下,庞杂的前、中、后台间一旦有一处因为某些问题发生短路甚至断路,这条线都无法按照原定轨道运行。

也是因此,从2016年到2019年,短短四年不到,阿里进行了20次组织调整。当中涉及的诸多高管换岗、部门合并、数据共享、业务打通都是无比繁复的。变化固然重要,但稳定也不可或缺,在变化和稳定间找到平衡点并非易事。

实际上,中台的建设对于此后新业务的成长也并不友好。

以淘特为例,在成立之初,淘特在起到拼多多拦路虎的作用方面被阿里内部寄予厚望,诞生初期自然需要依赖淘宝的技术和数据支持,然而待到淘特正式开始业务线建立时才发现,从经过中台提出需求,到得到中台的正面反馈,前后往往需要花费一两个月时间,这对于成长初期亟待哺育的淘特来说实在难以接受。

彼时,随着淘特短时间内团队成员由十几人增长到上千人,为了更快完成独立,项目团队直接搬出西溪园区,开始了独立运营。

以茅台和云徙科技之间的失败合作案例为代表,不止互联网企业,在中台风暴掀起之初,甚至许多制造业企业也跟风将建设中台作为阶段目标,建成后又发现食之无味,弃之可惜。

如今,在经过初期的趋之若鹜后,越来越多企业意识到中台的缺陷所在,对其的看法趋于理性。叠加上经历了三年疫情,企业普遍面临着巨大的资金压力。如今,依据自身的实际需求进行定制化变革,要远比一股脑扎入中台的外包建设要实用得多。

没必要刻意追求中台

作业帮首席算法专家、智能中台部负责人宋旸,提及中台本质时,他给出了一个易理解的答案:中台本质上是把通用的东西剥离、抽象出来,将统一的团队去维护。做中台出于两个目的,一个是成本上,如果每人都独立干的话,成本会成倍的增加。第二,将不同业务下的同样的问题进行归类,交给更专业的人来解决,会做得更好。

同时,宋旸也给出了他对于中台的看法:中台不适合小公司,也不太适用于大型公司。下面是他的解释——

是否上中台,个人觉得还是取决于公司的发展阶段和公司的整体目标。比如公司规模非常小的时候,一个公司可能也就干一件事,三五个人、十来个人,谈不上中台化。但实际上,它也是用中台的,因为业务/能力都需要外部采购,可以将外部公司理解成“中台”的角色,为它提供了这些服务,小公司本身则专注在做业务。

当公司发展到一定程度,业务扩张了多条线,但人力并没有那么充裕,这时,上中台是比较合适的。因为,不太可能把在每条业务线都分别都把所有的工种都配全,这里面的确有一些通用的东西值得抽象出来。尤其孵化新业务的时候,有很多跟之前业务共通的部分,这些部分可以抽象出来,形成一个“中台”的部门,来支持多个业务的发展。这其实是一个自然的过程。

成长为一家大型公司之后,中台其实不是特别适用,为什么呢?

因为大公司的资源其实相对是比较充足的,更多追求的是业务本身的效果。虽说有通用的技术可以抽象,大家可以共用。但不同业务部门,对业务的优先级判断和指标效果要求是不一样的,对于中台部门,并不是一件容易取舍的事情。

例如,业务方ABC,提出了三个要求,同时满足这三方的要求的可能性并不大。即便中台部门能满足这三方要求,但交付时间的进度上或者其他一些细节上又达不成一致。这时候中台又不得不为这几个部门分别拆分出一部分人力,去单独适配各自的诉求。这样虽说是中台,但实际上也在为不同的业务单独匹配部分人力来完成,离中台真正的目标就会存在一些差距。

总而言之,中台本身作为一种组织和技术架构策略,对于不同的企业,对于同一企业的不同发展阶段,没有对错之分,只有适用与否。归根结底,不必刻意追求,“好用”才是硬道理。

中台是“拆除”还是“拆分”?

在这场被称作“阿里史上最重要的组织变革”之中,张勇明确提到,“集团中后台将全面做轻、做薄”。

其实张勇对于中台的态度在更早几年就已经向外界透露。早在2019年湖畔大学分享会上,张勇就曾经讲过,如果一个企业奔着中台做中台,那就是死。那时候他就已经传递了一种信号,中台绝非是目的,而是手段,既然是手段,就总有随着时代变迁而变得不那么好用的一天。

业务发展的停滞,在底层逻辑上决定了中台战略的难以为继。中台的兴起本就源自于企业在业务急速扩张时期管理层面的焦虑,一旦业务发展倾向受到抑制,中台本身高复用性的特质无法发挥彻底,反倒会拖累整体节奏。

但需要注意的是,“做薄”并不等同于“拆除”。

这二者的区别,无论从张勇的措辞,还是阿里实际决策来看,都表现得相当明显。做薄可以理解为化整为零、瘦身,其实质是“拆分”,而非“拆除”。

前面说过,中台是一个需要长期才能见效的策略。阿里甚至为此铺垫了七八年,它的搭建前期投入大,短期回报未必可观。以致于在实际搭建中台的过程中,极易造成人员之间的责任推诿和利益冲突。但这种长期积累出的成果,其架构早已深入企业根部,无论是从集团战略惯性角度还是从人员梯度配置角度,艰苦卓绝打造出的一套体系很难说放弃就放弃。

从烟囱式架构到分布式架构再到共享式架构,阿里电商架构模式随着天猫、聚划算、闲鱼、玩兔等应用的不断涌现。阿里中台的业务重点已被设定为对外输出,形成中台核心产品+专家咨询服务+生态交付合作的体系。

通过阿里云,阿里将在实施中台战略过程中构建的智能化能力,包括机器智能的计算平台、算法能力、数据库、基础技术架构平台、调度平台等核心能力,全面和阿里云打通。而随着蚂蚁金融业务被限、人工智能模型竞争日益激烈,作为官网明确表示的阿里三大战略之一,阿里云如今需要承担的责任早已不可同日而语。曾经和阿里云相辅相成的中台自然也仍留有部分价值。

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图源:阿里巴巴官网

如今各企业面临的难题不同以往,现在需要面对的是如何通过拆分子业务,调动更多能动性,为组织注入活力的问题。传统的“等靠要”问题已经成为了许多大企业的病灶,解决这种问题的最好方式,就是放手。

此次阿里的“1+6+N”的变阵,就是开出的药方。各个子公司实行各自的福利、预算、员工激励惩戒机制,自力更生下,不同行业必然会朝着不同方向走。这样的变化之下,原来的大中台自然显得不再适配。

事实上,阿里也并未完全拆除中台。在玩法和规则发生改变的如今,中台变“薄”,其实是为了清晰中台的边界,把真正抽象化的底层运作框架和逻辑提取出来。这么做既能大幅度降低成本,也可以保证在一定范围内的成果可知性,经过化整为零的调整后,大中台能力会逐步被更强有力的前台吸收,从而能“以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要”。

从来无关对错,只有合适与否

当企业发展到一定规模,必然会面临协同和效率的挑战。如果每条业务线、产品线都各自为营,自建技术、数据、财务、安全等能力,就会导致大量重复建设、数据孤岛,增加内部协同和创新的难度。中台的出现恰好为这一问题提供了解决路径,构建统一共享的平台,实现了内部能力的高效复用,提高了创新的速度和深度。

但是如果为了建设中台而建设中台,庞大的中台反而是作茧自缚,那就要考虑中台与企业发展契合与否了。正如胥磊所说,要判断业务场景是否适合中台,只要观察其是否束缚业务发展即可。

“阿里的盘子大,业务范围横跨电商,物流,云服务,本地生活,文娱等等,跨度很大,才出现一个‘大中台’的格局。而我们(苏宁)的采购中台只针对电商这个大领域下的多个业态 比如电器、母婴、商超等等,不存在跨域的问题,因此对整个供应链采购业务的支撑是没问题的。”

当整个互联网从增量经济转为存量经济时,置身其中的每个企业都在寻找新的增长点和竞争优势。在这个阶段,中台战略到底是增益还是负累,最终也是“如人饮水冷暖自知”。它不是万能钥匙,有鲜明的优势,也有固有的缺陷。一个企业在选择是否采用中台战略时,盲目随大流或是囫囵吞枣都不可取,根据自身发展现状,考虑用不用、怎么用,因时因地制宜,及时调整优化,才是长远之计。

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