如果我问你，美的最有特色的组织模式是什么?

相信你会说是——事业部制，答案当然是对的。

不过，很多人不太熟知的是，美的也形成了业务平台化组织，而且越来越有效。

这也是今年以来，一些客户和我探讨的问题。他们在几年前上市之后，规模体量快速发展，少的上百亿，多的过千亿，但都同样面临组织庞大之后，如何实现资源共享和业务协同的问题。

这其中，通过建立业务平台化组织，是一个非常值得尝试的解决思路。

这也是美的所走过的一条路，毕竟以事业部为主的集团型企业，一定会碰到这样的问题。

今天我们就来聊聊，美的自1997年成立事业部以来，是如何形成业务平台化组织的。(为了方便你阅读，我后面统一把“业务平台化组织”简称为“业务平台”。)

01业务平台与职能部门，大不同

在讲美的案例之前，我认为还是很有必要，先把这里所说的“业务平台”定义清楚，因为我在咨询辅导中碰到好几次，大家虽然用的是同一个词，但却不是同一个概念。

最容易出现的情况是，把业务平台和职能部门混为一谈。

这里所说的业务平台，指的是直接参与业务价值链运作的平台组织，如营销类、研发类、采购类、生产类、物流类、服务类、设计类、策划类等等，日常工作要直接和产品或客户打交道，更多是业务类工作，直接对业务结果负责。

而职能部门，指的是不直接参与业务价值链运作的职能管理部门，如战略、投资、财务、HR、审计、法务、企业文化等等，日常工作不直接和产品或客户打交道，更多是管理类工作，不直接对业务结果负责。

说到这里，每次都会有人问，如果集团某个职能部门建了一个平台，比如说人才平台吧，各单位都可以通过这个平台进行公开竞聘、人才轮岗、后备培养、工人调拨等等，这是不是业务平台?

我要说，这可以算是平台，但不是业务平台，而是职能管理平台，并不直接对业务结果负责。

我们今天要谈的重点，是针对业务平台，是要处于业务价值链上的某一环节，是可以直接影响业务结果的。

为了更好地区别，我们再说一下，业务平台与职能部门所发挥的作用，也有所不同。

职能部门，主要通过政策制定和监督管理，发挥两大作用：管控、服务。

管控： 更多从风险和效率角度出发，监督业务运作不违规、不偏航、不懈怠。

服务： 更多从支持角度出发，帮助业务运作更顺畅。

业务平台： 主要通过资源整合和业务协同，发挥三大作用：减少资源浪费、降低组织内耗、提升专业能力。

减少资源浪费： 通过把分散在不同业务单元的资源集中起来，建立共享机制，使得所有单元都可以使用这些资源，避免资源闲置和重复投入。降低组织内耗 业务平台可以降低不同业务单元间的沟通成本，站在价值最大化的高度，减少管理内耗，提升运作效率和整体价值。

提升专业能力： 通过集中的业务整合与协同，有利于发育和培养专业能力，如国际化能力、客户服务能力、大宗原材料的期货分析与预判能力等。

简单来说，如果业务平台运作得好，可以最大程度地发挥规模效应，提升效率和能力。

而且，这种业务平台发育成熟后，还可以实现能力外溢，也就是说，不仅可以整合内部业务，还可以去做外部业务。例如，现在的安得智联公司，就是从美的内部的安得物流公司成长起来的。

02美的业务平台，走过5个阶段

概念澄清后，我们来说美的业务平台的发展。

在1997年事业部制之前，是不存在业务平台的，因为集权式的直接职能组织，本身就把各个业务环节进行了统筹管理。

只有在实行分权的事业部制之后，出于资源共享和业务协同的目的，才有意识地逐渐出现业务平台。

纵观美的从1997年至今的26年来，业务平台的发展，走过了5个阶段：小业务平台的初创、二级集团的统一管理、营销平台的激进尝试、业务平台登上舞台、逐步深入发展壮大。

1.小业务平台的初创，(1997-2000年)

1997年，美的进行事业部制改革。

在以事业部为经营主体以外，美的还先后成立了物流公司、工业设计公司，再加上之前就存在的电工材料公司、钢铁配送中心等，在客观上形成了多个小业务平台，虽然还不能说发挥了多大的业务协同作用，但可以说是最早的雏形和萌芽。

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这一状态持续到了2000年，这一年美的突破了100亿。

2.二级集团的统一管理，(2001-2008年)

2001年，根据证监会对上市公司要求，美的实行“三分开”的组织调整，将母公司、上市公司、非上市公司进行了清晰的划分。

原来挂靠在集团下面的多个小业务单元(也包括了小业务平台)，由于都是属于非上市部分，便全部划归给作为二级集团的威尚集团管理。(“威尚”即“未上”的谐音，意指未上市部分。)

从下图中我们能看到，正是由于这样的调整，反而形成了这些小业务平台的统一管理，改变了之前各自挂靠的状态，有了统一的组织管理。

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虽然之后几年，直到2008年，二级集团有多次变化，比如威尚集团的取消、股份集团的分拆、机电装备集团的成立，而且几个小业务平台也发生了不同的变化，比如将赛意公司和工业设计公司完全独立出去、出售电工材料公司等，但是像物流公司、采购中心(指大宗原材料采购)等业务平台，仍然由二级集团统一管理。

3. 营销平台的激进尝试，(2009-2011年)

美的于2005年，提出5年后营收达到1000亿的宏伟目标后，在市场结构、组织结构等多个方面，着重开始进行体系化的集团管理与提升。

在业务平台建设方面，之前仅仅是对物流、大宗原材料采购等的建立和推动，远远不是千亿企业应有的状态。进行更大程度的整合，以求实现业务平台的规模效应，提上了议事日程。

经过两年的讨论和酝酿，美的做出了大动作。

首先是制冷集团，成立了中国营销总部和国际营销总部，将下属事业部的内销和外销，分别进行了整合，形成了营销端的平台化组织。

之后是日电集团，也随后成立了同样的组织，进行了同样的整合。如下图。

然而，正如之前讨论时所担心的，这一步走得太激进，毕竟营销端的平台整合，外部涉及市场、客户、渠道等多个方面，内部涉及工厂、研发、采购等多个环节，再加上多事业部多品类多产品，整合后带来的复杂度，超出了当初的预期，使得营销总部难以支撑，运作效率不升反降。

2011年，美的两个二级集团，先后取消了中国营销总部和国际营销总部，营销职能重新划归事业部。

虽然这一次营销平台的尝试，是以失败告终，但这是因为走得太快、过于激进导致的，并不代表业务平台的组织方向是错的。

这一次的失败，让美的在营销端的整合更加谨慎了，但并没有让美的停止业务平台的建设。

因为，我们马上就会看到，美的在第二年，就大范围地让业务平台正式登上舞台。

4. 业务平台登上舞台，(2012-2019年)

2012年，方洪波执掌美的，推动了一场前所未有的变革。

关于这场变革，我在其他文章中，说得已经够多了。这里我们重点说业务平台。

集团在精简架构、进行组织扁平化改革的同时，逐步成立了7个业务平台，分别是物流、客服、金融、采购、电商、国际、创新。

各事业部与之相关的业务，均须通过7个业务平台来运作，而不能再各自随意发挥。

这也标志着，美的业务平台大范围地正式登上舞台，成为与事业部并驾齐驱的组织方式。

有一点需要特别说一下，在7个业务平台中，并没有营销平台(电商平台仅是销售渠道之一)，这也是吸取了之前的历史教训，暂时没有对营销组织做大的协同整合。

注意，我说的是暂时，因为谨慎归谨慎，但不代表不应该形成营销端的平台化组织。

这一步的迈出，随着组织能力和数字化的建设，必将到来。

5. 逐步深入发展壮大，(2020年至今)

2021年，美的总营收突破3000亿，达到3434亿。

业务平台的运作，对美的来说已经越来越成熟。

美的在之前成立的7个业务平台基础上，之后又进行了多次的整合优化，包括针对数字化建设、智能化的灯塔工厂的建设等等，先后成立了智能制造研究院、软件工程院、AI创新中心等。

下图中值得关注的是，我在右上角标出了两个蓝色组织，分别是中国区域和美的国际。

对于占主要营收的To C业务(即智能家居事业群)，美的从2020年开始，逐步推动了营销端的平台化组织，就是中国区域和美的国际。

但这一次的整合，并没有采取之前大一统的营销整合，而是将“营”和“销”做了分离。

各事业部负责产品的“营”，中国区域和美的国际负责“销”。

具体来说，就是各事业部负责产品策划、价格制定以及销售政策等，也就是卖什么。

中国区域，在全国有30多个运营中心，负责当地的业务拉通，也就是怎么卖。

在业绩考核上，双方都要承担销售指标，事业部承担本事业部的产品销售指标，中国区域多个运营中心承担该区域的销售指标，这样就进行了双重绑定考核。

总的来说，在更贴近用户的市场侧，整合了终端组织，这就进一步推动了四大战略之一的“用户直达”。

这部分内容，有机会我们以后再多聊吧。

03美的业务平台的经历，带来哪些启发?

美的业务平台的形成过程，虽然有其自身的历史背景和行业特点，但从企业发展和组织管理的角度，我们还是可以看到不少有益的启发。

我在这里分享5个方面，希望和你产生共鸣。

1. “合”与“分”的问题

业务平台，说到底是“合”的做法，是在之前事业部“分”之后的动作。

但不论合还是分，主要取决于哪一种做法的效率和效益更高。

没有谁能够百分百预判，更重要是从经营结果来验证，分的效果好就坚持分，合的效果好就坚持合，哪一种做法碰到问题了，就可以考虑另外一种做法。

2. “主”与“次”的问题

业务平台的建设与否，还要看主要矛盾和次要矛盾。

美的早期的主要矛盾，是建设事业部的分权机制，那就把业务平台的问题作为次要矛盾，留待以后发展中解决。

美的规模过了500亿、1000亿，事业部间的协同、浪费、效率等，越来越成为主要矛盾，这时候就要把业务平台建设作为重要任务，而且是转型的重要任务，因为以前做得少不熟悉。

不是看别人做了，我们就要做，看清自己当下的情况，然后分清主次，很重要。

3. “全”与“专”的问题

分而治之，可以解决产品或市场够“专”的问题。

业务平台，则会面临大而全的情况。

建设业务平台，不能忽视“专”的问题，要处理好平台上“专”的问题。

至于是通过平台内组织再细分，还是数字化技术支持，则要视企业具体情况而定。

4. “规”与“活”的问题

规，有两方面含义：规模、规则。

活，也有两方面含义：活力，灵活。

业务平台必须要建立新的规则，才能发挥业务平台的规模效应，但不能因为新规则和大规模，而伤害各经营单元的活力与灵活性。

5. “快”与“慢”的问题

建设业务平台，不是越快越好，但也不是越慢越好。

是快还是慢，主要取决于两方面：业务成熟度、组织成熟度。

如果两方面都比较成熟，就快速整合;如果有任何一个不够成熟，就不要操之过急，不断磨合，直到成熟。

最后的话如果你的企业是初创企业，恭喜你，你还不会碰到业务平台的问题。

但如果你的企业是规模企业，而且还是多元化或多主体经营，那么你要注意了，你很快就会碰到业务平台的建设问题。

美的业务平台的形成，走过了5个阶段：小业务平台的初创、二级集团的统一管理、营销平台的激进尝试、业务平台登上舞台、逐步深入发展壮大。我有5个启发，和你分享：“合”与“分”、“主”与“次”、“全”与“专”、“规”与“活”、“快”与“慢”。

你的企业是否正在建设业务平台化组织?又有哪些经验教训和我们分享?欢迎在后台留言，和我们交流。