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精益管理思想

在《到底是信息化还是数字化》中，我们提到，狭义的数字化转型，是运用数字技术，对企业生产、经营、管理等各个环节进行改造和优化，通过对企业内部和外部数据的收集、整合、分析和应用，实现企业决策的科学化、精细化和智能化，进而实现企业“降本增效”，提升竞争力，也就是“以数据为中心的业务变革”。这其中的核心，就是数据治理和对数据的运用。

而要开展数据治理，首先要解决数据项的选择和来源的问题，这就需要业务数字化作为基础(参见《到底是信息化还是数字化》)，重点是通过精益管理实现业务活动“步骤环节要素化”，以要素方式通过管理手段调控业务活动(参见《数字化转型“降本增效”的底层逻辑是什么》)，在数据层面，则解决了取哪些数据，从哪取数据的问题。

精益管理源于精益制造，由丰田公司实践演化而来。大野耐一说：“丰田生产方式的两大支柱是准时化和自动化”，精益生产的目标被描述为“在使浪费最小化和快速适应外界变化的同时，在正确的时间，正确的地点，得到正确的物品”。企业在数字化转型中，要坚持精益思想，提取各业务环节要素实现“流程规则显式化”;通过精益看板方法以要素拉动的方式实现“价值流动可视化”;在价值流动过程中“有效暴露资源瓶颈”，发现业务堵点并持续改进。

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制度、流程和数据

在数字化转型中，经常这么一种说法：企业管理数字化转型是从按制度管理到按流程管理，再到按数据管理，对应着从信息化到数字化再到智能化。不少管理人员、业务人员心中都有疑问：在数字化转型中，制度、流程和数据分别充当什么角色，怎样处理好相互间的关系呢?

那么，制度、流程和数据之间是什么样的关系?在企业业务活动中，制度是企业管理正规化的基础，是对业务活动及其规则的文字化描述;流程架构和体系是企业业务体系的模型，业务流程是业务活动及其规则的模型，流程管理是以业务活动及其规则的步骤化、要素化和抽象化表达——流程为核心的企业管理重要方法;由数据构成的业务流程数字模型是对业务活动及其规则的数字化表达。

可见，不论是制度、流程还是数据，其核心目标都是不断优化企业业务活动及其规则，从文字化描述到步骤化、要素化、抽象化表达，再到数字化表达，核心目标是没有变的，只是实现目标的方法途径不同。在上一章《数字化转型中需要具备的思维、认识和格局(一)》中，我们提到，数字化不等同于先进，模拟化也不等同于落后。制度、流程或数据，都是业务人员、管理人员用于实现业务目标的工具，不同的业务场景、不同的技术条件下、不同的管理资源和粒度下，适合采用的工具也是不同的。

一般来说，按制度管理在企业管理中具有普适性;而按流程管理适合大部分可以标准化、抽象化、步骤化和要素化的业务场景;对于按数据管理，则是适合流程管理业务场景中具备数据收集、治理和数据运用能力的那一部分，这是当前企业数字化转型的现实。

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对所谓行业“最佳实践”案例的认识

大家在听数字化转型的讲坛、课程过程中，部分专家、学者往往喜欢讲某某企业数字化转型的成功案例。在这些案例PPT里，不同案例中的企业采用了不同的话语体系甚至不同的概念空间，在讲述过程中，讲者往往是只讲其做法，并默认做法和效果之间产生了必然的关联。对于其效果也是只讲其然，不讲其所以然,更谈不上不同企业间的比较和总结归纳。在讲述过程中，对于不同行业的案例称之为行业“最佳实践”。

在企业数字化转型中，笔者发现很多企业领导和IT部门负责人对于这类“最佳实践”案例盲目推崇，在实践中生搬硬套，产生了东施效颦的效果。在《到底是信息化还是数字化》中，我们提到了中国和西方企业在面对数字化转型时,不同的经营管理基础。而对于中国企业，在整体管理水平落后的情况下，各类企业管理经营水平不平衡的现象也广泛存在。中国企业在面对数字化转型这个课题时，一百个人眼中有一百个哈姆雷特，每个企业所处的数字化发展阶段是不同的，所需要补的短板和选择的数字化转型路线是不同的。从这个意义上讲，所谓的行业“最佳实践”案例是不存在的。

那应该对待这类行业“最佳实践”案例呢?一、深入了解当事企业在开展实践时面临的具体形势、问题和具备的基础，有条件可以开展进一步深入的调研交流;二、结合不同企业的案例，透过表面现象看本质，总结归纳其经验;三、用辩证和批判的观点，提出其中的不足之处。归根到底，企业开展数字化转型，对于外部经验和理论只能是借鉴和参考，不能用拿来主义的思路，抱着“抄作业”的心态，当引进生产线一样去照搬照抄。

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牢记初心，简单有效

“简单有效原理”也称为“奥卡姆剃刀原理”。这一原理是由14世纪的逻辑学家奥卡姆提出，奥卡姆剃刀原理只承认确实存在的东西，认为那些空洞的普遍性的东西都是没有用的，应该剃除掉，奥卡姆主张思维经济原则，概括起来就是如无必要，勿增实体。简单来说就是保持事情的简单性，抓住根本，解决实质，不要把简单问题复杂化，这样才能有效的将事情处理好。奥卡姆剃刀原理认为保持事物的简单化是对付复杂与烦琐事情的最有效的方式，后来这一原则被广泛应用于管理学中。

然而在数字化转型实践中，违反这一原理的现象却是处处可见。比如对一个目标清晰，要素简明的业务活动，不是抓住业务本质去提质增效;而是不管三七二十一，上一堆复杂的信息系统模块，搞一大串又臭又长的流程环节，填一大片冗长的表单，增加这样的BUG、那样的问题;再为了解决这些问题去上更多的系统，搞更多的流程环节，分析更多的数据，填更多的表单;把简单问题复杂化，创造出新的不产生价值的内耗性、内卷性业务活动，这是与数字化转型“降本增效”的初衷背道而驰的。

比如现在被大家广泛诟病的扫码购物、扫码点餐问题，本来谈好价格，付款收钱几秒钟的事情，非要客户拿出手机去扫码、下载APP、进入小程序，注册会员、填写表单，这就是为了创造数据而去削足适履，最后拿到了一部分客户数据，再拿这些被扭曲的数据去搞数据分析和营销推广，给客户带来了极差的消费体验，丢了西瓜捡了芝麻。

最后举一个笔者自己的亲身体验。笔者因为发现自己卡包里一张陈年的银行借记卡，去银行柜台办理销户。由于卡上遗留了当年办卡时客户经理忽悠办理的某某基金账户、国债账户(全都是空的没有买)，从柜台业务员到网点经理，几个人忙了一上午，都搞不定，原因也搞不清楚，只是怀疑是某某系统和某某系统冲突，导致数据销不掉，最后还需要我回到外地的办卡所在地网点去办理销户。

笔者认为，实践简单有效原理的根本，就是牢记业务活动的初心和目标，在这个基础上去开展数字化，而不是被技术、工具牵着鼻子走，这就是把“道”和“术”搞反了。

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