文丨妮可

来源丨首席数字官

一个深谙互联网技术的人，要推动传统百货业转型为技术驱动的“新零售”，500多天的实践，会有怎样的化学反应和感悟？

银泰商业集团 CTO 鄢学鵾

银泰商业集团CTO鄢学鵾，之前在阿里巴巴集团做业务，再到天猫做技术。他曾参与阿里巴巴的“喵街”App项目，那是阿里巴巴尝试打通线上线下O2O的最初尝试。2015年5月内测上线。其时，国内实体零售业正在试图转型“互联网+”，万达也有类似功能的飞凡网，但它们双双折戟沉沙的实践证明，这种O2O引流作用的轻模式并不成立。

2016年底，阿里巴巴把“喵街”拆分，由鄢学鵾带领一个30多人构成的技术、运营、市场小团队并入银泰，战略上，“喵街”从全面与线下购物中心融合，转为先在银泰系内部“走通”，鄢学鵾也得以深度参与推动银泰成为一个“互联网化的百货商场”的转型。

2017年初，鄢学鵾被任命为银泰CTO，这可能是国内百货业集团首个被任命的CTO。他主导搭建银泰向“新零售”转型的技术团队，推进落地互联网技术与银泰零售业务的深度融合，同时，探索未来“新百货”的框架和发展模型。

从2017年春天到现在，转型500多天，鄢学鵾觉得银泰还在一个初级的数字化阶段，远未到技术驱动重构的商业新未来阶段。但，银泰已从这数百天的数字化转型中受益：截止2018年9月，银泰实现18%的同店增长，创近10年来最高增幅。

鄢学鵾觉得线下零售业很有意思，做技术的终极目的还是回归商业本身。

他说，自己真正进入零售业才刚刚2年。这2年中，他觉得自己最大的变化是，和以前线上同事聊天，对方会觉得他很懂线下零售模式了；而同现在银泰的同事探讨业务时，这些多年传统零售思维和经验的人能听懂他这个技术人的话了。

一个认识很久的朋友，在听过鄢学鵾在最近2018年银泰商业大会的演讲后说，很惊讶他从技术人到新商业模式探索者的转变速度。这个朋友注意到鄢学鵾不再用拗口难懂的技术名词和思维去解读业务，变成一个越来越懂零售，以及懂得用最合适技术去落地、探索未来零售的人。

在阿里巴巴，鄢学鵾的花名叫“三七”，很像一味中药的名字。但同事都调侃这是他每天工作的日程表——“三点睡觉，七点起床”。他有阿里巴巴这样互联网公司人拼命工作的勤奋气质，近 2年在银泰里的打磨，让他这个互联网技术人 “接了地气”，也升级成为一个“跨界专家”。

他的言谈中，有一种典型互联网极客气质，充满对技术的理想信仰，但不乏对技术引导“美好生活”的理智诉求。

他怎么看数字化转型和技术驱动的商业变革，「首席数字官」最近访谈了这位年轻新锐的CTO。

「首席数字官」：你怎么看，盒马式的“原生数字化企业”，以及银泰要消化“历史资产”的数字化转型？

鄢学鵾：银泰有一个从-1到0到1的数字化转型阶段论。对于数字化转型的企业，所谓-1到0再到1，也是个解构和重构的过程。什么叫0，就是0的感觉，就是你恰好是当前最合适的状态，最合适的技术，最合适的业务模型，最合适的状态，我们把它叫0。然后，你才具备基础和能力面向未来。

和银泰不一样，盒马是从0起步的，所有的东西，都是当前能看到最好的构建。从0起步，没有历史。而银泰不是，银泰所在的线下百货业态规模太大，必须要接受它的历史，经历-1到0的阶段。才能具备从0到1到N的基础和可能。

「首席数字官」：作为CTO，你怎么看技术？目前推动银泰数字化转型过程中最大的困难是什么？

鄢学鵾：作为CTO，不只是做技术，那样肯定不会成功。比如，发动机是技术，但做汽车，不仅仅只做技术。今天，特斯拉遇到这么大的挑战，绝对不仅是技术问题。

所以，一定是有最好的技术，做出一个很好的百货商场方案，这是技术和业务结合的成果。你没法单纯用技术成功，否则，就是谁家的技术厉害谁成功。实际上，目前银泰在从-1到0的解构的过程，就是理解业务的过程，或者理解业务本质的过程，它不是简单的一个解构。

银泰转型的困难特别多，第一个困难在于，因为太复杂，大家都不懂全局，或者都不懂得全面。不是看不懂，是因为它太复杂了，涉及到这么多品牌，品类，业态，又涉及到物业，技术服务，技术，很难有一个人对这些方面都很了解。所以，我们把它叫做解构的过程，解构就是把它一个个的分出来，搞清楚基础元素是什么，-1到0的过程就是解构的过程，就相当于拆迁。

「首席数字官」：据说，银泰在做一个代号为“0”的项目？具体是什么？

鄢学鵾：在经历从-1到0的解构，也就是拆迁的过程后，把一个商场当前的问题搞清楚，抽取出零售的要素后。我们觉得，可以用一套真正适合商场未来的模型把它做出来，比如，一个商场的价格该怎么管理？货品该怎么管理？消费者该怎么管理？营销该怎么管理？这个“0”的项目，就是试图做出这样一个东西，我们还在思考中。

过去，所有商场的系统都是一堆系统堆积起来的，特别像多年前的电脑组装机，是组装成的，并不是有意设计和最佳实践。这样的组装系统，带来整个商场运作效率很低，超出很多人的想象。

为什么商场东西这么贵？就是运行效率太低。所以，银泰在重新思考这个系统，哪些不该存在，哪些可以直接用互联网介入，从而让商场的效率直接大大提升。如果，不懂业务，即使有技术也解决不了这个问题。

「首席数字官」：你怎么看数字化转型背后的企业技术力量和团队？

鄢学鵾：我觉得，未来每个行业杜会出现几个巨头。他们本身既有行业经验，又是一个高科技公司。盒马，算是一个高科技的卖生鲜公司；小米算是一个高科技的卖手机公司……

未来，商场之间的最大差别，在于技术与业务能力形成的运营系统的差别。大部分商场目前没这个概念。在新一轮的数字化变革中，是否成为零售的龙头企业就看它有没有决心构建自己核心的技术团队。

这次新零售的革新，“新”就是科学技术，“零售”就表示零售业务本身，是二合一。只是你要做到科技加零售本质的结合，就需要团队的升级，所以，就要做三件事：回归零售本质、科技、组织结构或者是团队升级。

互联网最大的价值意义在于，是一个典型的沉淀模式，一旦有效会实现指数型增长。

「首席数字官」：你怎么看“新百货”，也就是银泰未来的商业形态的样子和可能？

鄢学鵾：今天的商场，运营效率很低，存在特别多不合理的各种规则。未来，我们希望让商场里该效率高的地方效率高，该好玩的地方更好玩，这是一件很有挑战的事，未来的商场一定会超出大家想象。

今天，我们在谈科技，但所有的一切应该是通过技术把好的商品和服务传达消费者，引导他们通过美好的物质改变生活，改变对美的追求。我觉得这就像银泰的Slogan一样，传递新的生活美学，这是技术最大的意义和价值所在。

—附录—

在2018年9月举办的银泰商业大会上，鄢学鵾首次披露了银泰从2017年春天迄今的新零售变革成绩单，以下是其在2018年银泰商业大会的演讲实录，「首席数字官」略有删节：

技术驱动银泰百货新零售之路

进入零售行业刚刚两年时间，就这个机会向大家报告一下从技术的角度看零售百货、看新零售。今天我要从技术的角度，用线下的语言，给大家做一次听得懂的分享。

今天报告一共有三个主题：第一，怎么看待新零售的变和不变；第二，通过过去一到两年的探索，银泰在新零售方面发生了什么样的变化，我们总结为三条；第三，今天银泰和品牌商一起服务消费者，银泰和品牌商怎么一起规模化放大我们的商品力。

▌新零售的变与不变

首先，大家看一下屏幕上有五部手机，大家能认出是哪部手机吗？我测试过很多次，基本上很难，所以，我就加上了开机画面。这时候有一部分提问的对象已经认识了，还有一部分依旧不认识。最后，我就把标题加上了。这是线上和线下卖得前五名的品牌。是不是很有意思，当我们强调零售的个性化，强调零售的不同，我们要求打造不一致的时候，过去十年最大的变化是在座的各位都有一样看起来一样的东西，叫做“手机”。

十年之前的手机有直板，有翻盖的。中国人都喜欢翻盖的，日本人喜欢大屏，欧洲人喜欢直板。但十年之后，我们发现，大家都用类似的手机，而且品牌集中度如此之高。这些背后是什么？我觉得这是我们的思考。在瞬息万变的零售市场里，什么是不变的？有什么是没有发生变化的？

就以手机行业来讲，过去十年手机变得如此的一样，才导致今天银泰百货的商品可以在全国让消费者通过手机可以买到。正因为变得如此一样，所以，大家可以在家感受到银泰百货的东西。正因为今天的一样，才导致我们有能力服务更多的人，才有能力让在座各位的商品可以规模化的服务全中国，甚至全世界。

在过去两年我学习零售的理解中，我觉得，第一个不变的是零售的本质没有变。依旧是商品、价格和其他服务。今天一个消费者来到我们的店里，有东西可以买，买完之后觉得值了，这就是最佳服务。然后，才是其他。自从零售业诞生之日起，在我学习过程中，这是没有变。所以，今天做新零售的时候依旧要回归零售本质，依旧要回归到我们要找到好的商品，要给消费者合适的价格，我们要围绕商品和价格构建其他的服务。就像我们的CEO东哥一直讲的“好东西不贵”，这是零售行业诞生至今，依旧没有变的。

第二个不变的是什么？虽然新零售前面加了一个“新”，但有一样不变，消费者永远喜欢新，零售行业永远在打造消费者的服务能力，消费者永远喜欢新的，追求新的过程中是没有变的。

新零售的“新”在今天没有变的是什么？在现在，我觉得要分解为两句话。今天“新零售”这个词也是两年前这个会场里，马老师给大家的“五新”之一，今天非常荣幸有机会向大家分享我自己的理解。

科学技术是驱动新零售往前发展的第一动力，在当前的场景下，我觉得新零售的“新”有两个重要的解读：第一，互联网是第一生产力，互联网不再是渠道，互联网不再是让大家线上卖东西的地方，互联网像是一个引擎。怎么理解它？就像各位从各个地方来到这里一样，两百年前坐的是马车，但今天马路上走的不是马，马路上走的是汽车。生产力的改变，让出行工具由马变成了内燃机或者电动机驱动的一辆车，这就是生产力的意义。今天对零售行业来讲，互联网就是那个内燃机，就是那个电动机。

问题又来了，过去三十年，互联网已经诞生三十年了，为什么就像今天的主题一样强调数字，整个云栖大会都在强调数字，数字中国、数字零售都在强调“数字”。这也是为什么互联网诞生三十年，很多的企业依旧没有变成互联网的原因，因为如果把互联网比喻为内燃机、电动机，数字或者就是对应的电和汽油。很多时候我们拥有电动机，拥有引擎，但我们没有自己的电，没有自己的汽油。在过去非常多次的探索新零售的过程，零售一直在探索如何打造自己的数据。

因为过去十年消费者最大的变化，是人机一体化了，每个人都有类似手机，都有自己的功能。讲得精彩的时候，可以拍拍照；讲得不精彩的时候，还可以打开手机吃吃鸡，这都是随时随地的。所以，今天所有消费者已经发生改变了，今天我们强调线上线下结合，我们已经是线上线下一体了，我们在现场，同时也连在线上，这就要求我们对消费者提供的服务是线上线下一体化，要让消费者有拥有线下级别的便利，让线上拥有线下的体验和服务。

消费者线上线下有不一样的需求，我们应该以消费者为中心，提供线上线下一体的需求，这是所有零售商以及在座的各位要一起努力的。线上线下已经不再割裂，就像八卦一样，不是黑白分明，而是融合在一体的，无论什么时候都围绕消费者的需求在进行。

我理解什么是新零售，在今天这个时代，用科学技术，用互联网，再加上零售数据把好的商品、好的价格放大给更多人的过程。这也是过去十年互联网的发展成就了非常多的百万级、千万级、亿万级好的商品、好的零售商，服务这么多消费者。这就是因为有了互联网，它规模化的放大了整个过程。这对所有人来讲，特别是对拥有非常多消费者的人或者对我们拥有好商品的人来讲，这是一次绝无仅有的机会。就是让我们打造得那么多美好的东西，服务好更多的人，这是一项能力，也是一个机会。

在这个过程中，绝大部分企业包括银泰，在银泰昨天召开的供应商酬谢会上，很多品牌商和银泰合作了二十年，我觉得特别感动。因为很多人在过去二十年都有很多辉煌的成果，但当新零售发生的时候，对我们意味着什么？

对银泰而言，我们叫“-1”到“0”。因为智能手机兴起是十年前，就是1997年第一代iPhone发布，在过去十年让所有人变得线上线下一体化。如果我们从十年前开始打造新零售，十年前做线上线下，那时候就是从“1”开始前进。但十年前我们并没有实现这样的目标，今天再做是做十年前本来就应该做这件事，只是消费者的变化让我们更坚定做这件事，我们叫从“-1”到“0”。

对银泰而言， “-1”到“0”总结为三条：

一是回归零售本质，要提供好的货，提供好的价格，围绕好货和好价格提供全链路的服务；

第二，人货场数字化。刚才老逍说人货场的数字化就是让我们回归到零售的本质，就是解构消费者，解构用什么商品服务他，重构成一个新的场景给消费者更好的体验；

第三，组织变革升级。银泰百货应该是中国百货商场里第一家设立CTO，今天我代表银泰向大家报告这个东西，这就是一个组织变化的小小缩影。

我们和很多零售商合作，发现他们有线上团队和线下团队，绝大多数还是分线上和线下的，这时候还是把互联网作为一个渠道。但是在融合的过程中，线上线下是完全融合在一起的。今天我们在解决问题的时候，也是线上线下一体化。

▌银泰新零售三大变化和能力

在过去新零售大浪潮之下，通过过去一年多的努力，银泰发生了三个变化：第一个变化，银泰已经变成服务数字化会员的商场。就像今年我的同事黄耿讲的那样，今天银泰绝大多数的交易都是由数字化会员产生的。整个交易的过程都可以实现无纸化，我们变成了真正意义上的“绿色商场；第二，我们在这个过程中重构了消费与供应的完整链路，而且这个链路和很多品牌商一起合作；第三，我们把自己塑造的能力，不仅仅局限于一家门店，还规模化的部署到其他商场，有越来越多的商场加入银泰，越来越的商场在快速复制这样的能力。

1. 服务数字化会员的互联网商场

银泰数字化会员绝对不是用一个营销活动或者是第三方工具就可以让消费者数字化可识别了。首先银泰的数字化会员是基于淘宝账号，相信很多都是银泰的数字化会员，第一次使用的时候都觉得很烦恼，为什么一定要有淘宝账号，这是我们对数字化会员的定义。

第二件事，我们把所有的数据标准基于One Data，也就是数字规范，也就是标准。银泰的数据和阿里的数据完全融合在一起，所以银泰所有的消费行为也是线上线下融通在一起，这也是银泰和阿里合作的重要意义。

第三件事，就像晓明哥讲的那样，今天银泰所有的服务都运营在阿里云之上，因为运营在阿里云之上，使银泰有更多的能力服务消费者线上线下买东西。能够有能力让银泰好的商品、好的服务触达更多的消费者，不至于当人一多了就瘫痪了，就是因为构建在阿里云之上，有更大的弹性能力做这件。

除此之外，更重要的是，虽然看起来是做数字化会员，但更重要的不只是做会员的数字化也不仅仅是针对会员做CRM，而是围绕会员从营销、交易、商品到商场的智能设备，就像前面的广告大屏一样，全面整合在一起，变成一体，这是非常重要的事情。

过去的商场有很多的创新，过去的零售商也有很多的创新，但这些商场和零售商的创新都是碎片化，没有连在一起。今天，线上有这么大的活力，就是因为手机把所有人连在一起。同样在自己的场内，想变成互联网，也需要一些场内核心的、关键的东西连接在一起，我们的会员、营销、商品、交易、服务、硬件是不是一体化，还是分别隔离的；我们的组织结构是不是一体化，还是分别割裂，这都是数字化的关键。因为数字的重要意义就是把所有东西连接在一起，提高整体的效率，给消费者更好的服务。

有了这些，所以今天我们在场内针对他/她从进店到逛店、到专柜、收银区、离场到下次服务，我们可以对会员进行识别，从信息、场地、服务，可以把硬件都连接一起，提供不一样的感觉。在座的各位都是大咖，都遇到过，也有很多公司告诉大家怎么做。有了这些东西之后怎么做呢？

这是一个例子，这是某个区域消费者的组成，也知道某一平面消费者的动线。在很多地方，大家都遇到过。只是它的实时成本高不高、准确度高不高。

再往下一步呢？因为我们有了热力图，可以知道专柜的调整和实时的调整可以有怎样的变化。其他都是举例，我在下面专门标了数字，这就是专柜调整之后的实时变化。这个不神奇，很多人觉得哪怕没有数据工具，我也知道。再看下一个，我们再对希望消费者进行分群，首先进行简单的分群，就是在场里发生变化的新消费者、从来没有来过的人到场里怎样的，以前的老客怎么样，变成数字化会员之后是什么样。我们可以看到无论消费者对品牌是否熟悉，一个典型的新客到一个新商场之后动线都比较简单。所以这也是为什么很多优秀商场的中岛设计别具一格的原因。

老客动线非常复杂，为什么很多人都喜欢去边柜，因为，边柜老客转化非常好，而且目标很明确，越来越聚焦。我们也可以数字化的应用之后，已经在场内影响消费者的动线了，因此引导消费者在动线里发生不一样的变化，但我觉得这仅仅是开始。

我们去看一个更有意思的现象。一个案例是某一品牌做调整。这是一个中岛成长力很好的品牌，所以，就从中岛调整到边柜，给它很好的支持。但是调整之后，发现了不一样的变化，交易额竟然下降了，这超出大家的预测之外。为什么呢？我们对消费者进行更仔细的分层之后发现因为老客在边柜，在周边运作，新客在中岛运作。我们才知道它调整到边柜之后，老客在上升，但新客大规模下降。这是新品牌，老客到边柜都有明确的确定性，但因为新客很少，导致了交易额下降。

数字化之后，今天在商场里所有的运作方式、所有调整方式都会发生巨大的变革，我认为这既是是小小的开始。

2. 重构“消费+履约+供应”的链路

今天消费者有很多种方式可以享受银泰的服务，可以在家里直接点一下，一个商品在两个小时之内就可以送到家里。他/她在手机里点一下，是直接去现场拿货。同样他也可以直接去现场买货直接拿走，这是传统的方式。他也可以现场买好，然后什么都不带，就像主持人那样，大包小包拎不动，不用拎，现场买完之后，最后直接走掉。无论什么方式购买商品、消费，都可以打开手机看到记录，可以打开手机享受服务，打开手机可以享受售后服务。

今天对银泰的消费者来讲可以随时虽销售银泰的服务、商品和价格，而对消费者来讲，所有的一切无论在现场后买现在手机上购买，无论拿走、不拿走，根据他的心情而定，根据他的需求而定，我们只是用更好的服务做好这些事情。

在这个过程中，我们为品牌商构建了整体的物流快递能力，逐渐不再让导购员做包装了，他/她的责任是服务好现场的客人，有物流团队把货包装好送到消费者的手中。通过规模化互联网的分工方式，让大家的效率大大提升。

因为做这个，我们发现一些很有意思的现象发生。我们发现一个商场5公里之内的消费者，整个银泰是包邮。5公里之内的消费者竟然喜欢到店自提，比包邮比例高很多。一开始大家以为做包邮，大家都不去线下，但不是这样。我们看到5公里之内的消费者特地到店自提，去线下拿东西。我们同样发现有时候在很短时间内，某一个地址收到很多单，这些地址有什么特点呢？医院、银行、政府机关。这帮人都是我们的目标客户，他们都很忙。

往往一个人买了之后觉得好，之后很多单同时过来了。如果没有线上的能力，是没有办法服务好他们，他们都很忙。在座的各位都很忙，我问过很多人虽然在做零售，但已经没有时间去线下买东西。所以线上线下一体化是用互联网的力量服务好消费者。

我们可以看到，每天越来越多的交易额的产生是因为消费者当天在场外打开过喵街，然后当天产生的。线上线下不是两个渠道，不是依靠单纯的链路完成。前面举的例子是消费者购物或者中，一部分在线上，一部分在线下，构成了完整的链路。

因为这样，今天我们有能力和品牌方一起，把品牌方的好货让更多的目标消费者享受到。今天整个银泰做了单品管理，我们也知道一个畅销品的深度非常浅。但为什么一个商场畅销品的深度很浅呢？是因为畅销品缺吗？不是，我们发现，很多商场的畅销品都是在库存里，但又没有货。是因为按传统的交易模型，一个交易量、交易能力就这么多，一天就一手货，给他十手，也卖不出去，无论它多厉害。所以就变成今天配货的时候都是根据大家的经验，均匀分布在各个地方。问题是对好货需求的消费者需求是不均匀的，所以这就产生了巨大的差异。

今天我们做这些事情的时候知道消费者的特点，我们和品牌商合作做商品管理，不仅仅是简单配货，而是根据消费者的特点做选品，做合理的定价，去做库存深度的准备，去做整个过程的数字化。因为有了这个，因为银泰在过去一两年的努力，今天我们可以把全域的消费者特点和货品进行交易，它可以在线下专柜相遇，可以在线上大屏相遇，也可以在任何一个我们可以连接的地方相遇。因为有了这个相遇，才能让以前专柜只能卖一手货，变成它可以卖十和手货甚至一百手货的能力，才能让非常好的好货让它的消费者享受到。

有了这些就够吗？还不够，如果今天专柜有货，消费者在5公里以内能不能快速发售给他/她。最近我们和一个品牌商合作发现一个问题，货很好，库存也够，但发货来不及。所以我们也在升级。只有通过互联网把整个流程优化，让效率更高。比如说面单从手写变成电子面单，配送从各个不同的渠道进行全方位的配送。我们把收银、会员、交易、专柜、商品、服务、仓储、配送一体化努力，只有把这些做好了，才能让好货让消费者享受得到。

其中一个例子，某一个专柜卖了一个单品，在618期间就卖了百万级。百万级很高吗？不是很高，我认为只是开始。但这个单品的产生非常有戏剧性的意义，当年做618的时候从来没有考虑过做这个单品。但运营小伙伴发现这个单品卖得很好，就和品牌商合作，从全国调货卖，最后我们创造了很短时间内把一款商品创造百万级的能力。我们可以通过互联网的能力实时发现货好卖，因为发现货好卖，通过互联网的能力，让消费者线上线下同时触达。

因为我们和消费者精准匹配之后，品牌商有调货的能力，有调货的能力，货卖得很好，可以预售，这是期货的能力。这是全面线上线下的能力，如果只是实体，没有办法在专柜卖得很好，而且未来的空间还是很大。

因为有了这个，线上有增量，线下增量也非常快，因为我们发现非常多的消费者到店自提，这就是线上线下融合之后让这件事爆发的小小案例，但小小的案例背后有大大的意义。

3.有新零售规模化能力的商场

今天我们正在做一件事，我们发现银泰已经成为了有新零售规模化能力的商场，我们把大家看到还有很多没有看到的新零售能力集合在一起，赋能到合作的商场。

现在我们和西安开元合作，他们也是银泰的一部分，一个商场和银泰在一起，可以让他们有3个月的时间成为一体，以后会更快，半年以后。我们可以在一个月让商场具有新零售的能力，包括未来可以时时刻刻具有新零售的能力。

在这个过程中，我们把银泰的能力沉淀为一套操作系统，用这套操作系统管理商场的营运。很多人觉得操作系统是很高级的词，在我看来不是，因为操作系统的O就是Opreation，虽然是技术，但不仅仅是技术，我们把技术中的能力用每一个细节和关键细节用数据运营了，变成关键的细节，这是技术的关键所在。这是我们打造为营运服务的操作系统，为百货服务的操作系统，为品牌商服务的操作系统，通过操作系统一起服务好消费者。

今天银泰百货在8个省份35个城市有62家门店，我和很多品牌商一起合作，问大家“在银泰有多少家门店”，我问过不少人，目前得到的答案应该没有超过30家的，也就意味着在银泰只服务了一半的门店。相信未来银泰会有非常多的门店，但不是所有品牌都会在银泰入驻，这就发现一个很有意思的问题，同样是银泰的客户，都入驻银泰了，但有一部分银泰的消费者怎么享受到品牌商提供的好的服务或者好的商品呢？这是我们面临的问题，这个问题在一个商场出现，也会在一个单个门店出现。

（PPT图示）这是一个品牌的渗透率。所谓的渗透率就是知道场子有多少人，品牌服务了多少人，大概是这样的含义。我们可以看到一个典型的品牌在场内的渗透率非常低，只有3.1%，对其他门店进行分了，也不会超出这个范围。也就是说这个商场里只是服务了很少一部分的消费者，所以任何场的消费空间超出大家的想象。就像前面看到的动线，新人的动线、老客的动线和数字化会员的动线都会发生变化，消费者到这个场内，品牌和消费者相遇也是很困难的事。这个里面还有非常大的空间值得我们挖掘。

第二是周边10公里，我们有个地理位置坐标。一个品牌在周围十公里的渗透率更低，这是线上线下的渗透率，更不用全域的渗透率。今天把这个数字告诉大家，希望大家有所感觉，是希望大家了解高和低的差别；也是因为我们做了人货场的数字化，我们有能力有确切的数字告诉大家今天的情况。

▌银泰×品牌：一起规模化放大商品力

今天我们要和品牌商一起服务好消费者，和品牌商一起共建企业能力。第一，无论是线上线下都能够基于互联网高效卖货的能力；第二，我们能够全域服务新顾客。对一个新品牌而言，新客远远大于老客，新客的空间非常大。对银泰也是一样，银泰新客的空间非常大，服务好老客的同时如何服务好新客，这是互联网给予我们的能力，也是新零售给予所有人的能力。第三，如何基于商品生命周期进行整体管理。当货没有生产出来的时候如何进行预售，当货生产出来的时候怎么样快速的触达。到最后的季节期怎么清仓，这都是我们要一起合作构建的能力。

在这些能力当中，首先解决最基础的问题就是收银。商场做大促的时候，经常看到一个现象就是排队很长。排队很长，今天的东西很难买，所以很多人排队的时候就下单了，银泰在全方位的部署一个东西，我们叫做云POS。

我记得一个银泰一个柜台要了6台云POS，这样导购就可以进行收银，今后消费者可能为抢好货排队但不会应该收银排队，让收银的效率更高。大家想一想，如果收银很慢，每个收银多少，每笔客单价多少钱，收银数量是多少，就可以计算出专柜一天的收益，这是可以算出来的。如果大家想创造百万级、千万级甚至上亿的专柜，在收银上必须要解决。今天必须要让导购员随时随地，因为非常简单，导购也很容易，比以前的收银方式简单很多，可能几分钟就可以操作。大促的时候可以随时让导购一起收银。我觉得这样的能力就是很好的基础，这个基础就是让所有的导购员可以快速的售卖东西。

我们还在做一件事，今天我们和所有品牌方合作单品管理。单品管理之后，虽然线上线下品牌重合很多，但很多品牌还没有完全的数字化。当库存很浅的时候，大家也想象不了数字化，因为线下的东西卖得很快，或者存储的成本很高不愿意。今天我们做了一步，我们所有平台都在做单品管理，银泰也在做单品管理，如果做单品管理，随时随时可以分享。因为新货到店，导购员会把照片拍给会员。这个还不行，因为有的店还防止导购员自己收银。

今天我们为大家提供一种能力，这种能力就是只要做单品管理，拍照之后把链接发给客户，客户可以通过链接购买，可以用储值卡、会员、支付宝以及自己的收货地址，背后直接连接电子面单，所以不需要打印，配送团队直接过来取货，也不需要叫服务员。整个过程越高，把平时不应该导购员做的事做掉，都让系统和第三方做掉，导购员才可以把精力放在货品上、陈列上，放服务消费者身上，这样单位面积才可以更好的提高效率，服务更多的消费者。

有了前面的基础，再进一步。因为我们有了数字能力，所以我们再让品牌更懂周边消费。信心我们的品牌非常专业，在所有的消费者里，对老客和VIP都非常专业。但作为一个百货公司，在周边问题上可以做得更好，特别是和互联网、数字化结合之后，让品牌商更懂周边的消费者。知道我们的客户是谁，知道我们的客户在哪里，知道客户喜欢什么，有什么样的关联、什么样的消费，让品牌商更懂消费者。

这些能力并不是一天形成的，我们希望和品牌深度的一对一交流过，也欢迎更多的品牌和我们深度共建这件事，这只是开始。相信随着和大家的深度合作即可以创造出我们想象不到、看不到、更精彩的服务好消费者，同时让品牌商变得更有规模化的东西。

因为有了和品牌方的深度合作，有了前面的东西，我们知道周边的的地域特点，知道消费者的特点，知道货品的特点，就可以进行精准内容触达，让精准的潜在客户相遇在一起，这就是现在时时刻刻在发生的。

整个过程我们怎么做的呢？这就是一个更细的说法，就是我们通过分析货品，对畅销品和品牌进行解析，对消费者进行解析，对购买过和潜在关联进行解析。通过层层分解，分解之后匹配效率会大大提升。我们算了一下，这些效率是目前传统方式提升3倍以上，这也是在进展过程中，这只是小小的挑战。随着我们和在座品牌商的深度合作，相信可以产生人货场更规模的效应。

这是仅仅是场内，我们还可以走出去，因为我们知道消费者的位置，可以和单位合作，可以和小区的广告屏合作，也可以和菜鸟、饿了么、导购员合作，也可以和小区合作，可以引导到场，是根据小区特点和消费者特点提供的，这是一项能力。我觉得这个能力就是用以前没有的方式触达到周边的人群，而服务好周边的人群是所有有location的品牌商要面对的。刚才说周围10公里的渗透率不到1%，非常低，所以我觉得这里面的空间不到0.1%，这是超出我们想象的事情。

因为这样我们和品牌商有合作，对品牌商进行拉新，主要是新的客人。我觉得我们把好的货品送到消费者的面前，就是服务消费者。在服务过程中，很短的时间里销售额的增长、新客的增长都发生翻天覆地的变化，并不是说这个工具多么厉害，而是今天location的空间超出我们的想象巨大。今天银泰对于一个品牌而言，服务消费者的人群还有非常巨大的百倍甚至千倍、万倍的空间需要我们挖掘。因为有了这样的空间，所以今天才有机会有这么快的成长。

在这里，我们是用几个产品和大家一起服务。第一个产品是超级品牌日，我们和SK-II一起合作超级品牌日，SK-II在银泰有8家专柜，和银泰的全域进行合作，某一天用超级品牌日的方式打透，这样的合作已经进行了很久，后面还有很多。所有的合作不是单纯的线上也不是单纯的线下，而是线上线下一体化，有对精准客户的识别，对精准客户的触达，对货品的选择，包括消费者买了货之后，货品快速消费者的身上，这是完整的过程做这件事。

前不久，银泰开了一个AJ合作，我们和AJ合作品牌日的也是这样的情况。今天我们向消费者发布有很多很好的商品，可能要限购，要是要滞销。今天把消费品给数字化会员，又互联网发的方式，因为我们提前精准识别了消费者，让更好的货品流到目标客户身上，也能够通过互联网的方式不至于一次性发售活动门口堵塞太多人，可以我们分批次、分人群、分阶段的操作，既让现场显得很热闹，又不至于人群过于拥挤有安全问题。因为有了互联网的能力，我们和品牌商构建的是一整套的服务链路。

同时还有一些单品，我们也可以利用互联网的能力，把单品销售给消费者，让消费者产生对品牌的认知。我们发现通过这种方式能发现非常多的新客，通过这些新客既可以带来销售的快速提升，也可以让品牌有更好的渗透率，同时也可以让好的商品产生更多的到店。

所以，马上有一个很重要的日子就是双11了。前面的合作能力，我们还在优化，也非常希望和在座的各位，和每个品牌商一起深度合作，打造整个过程。我们不仅仅关注销售，也关注新客，我们还关注品牌的动销，还关注品牌的告罄率。

这个过程中可以做预测，可以做选品，把好的商品提前锁定给消费者，也可以做怎么样合理的备货，还可以在做人和获的精准匹配，我们一起设计更合理，适合新兴人群的销售方案，还可以构建快速的补货机制，让货品快速到达过程中。这样完整的过程，我觉得是今天技术驱动业务、技术服务业务的小小缩影，这是今天看到的一部分，还有很多的尝试在冰山之下，我们希望和大家更多的合作，一起构建周边的消费者。

报告了这么多，在过去我加入银泰，学习线下的零售知识，做新零售，服务线下客户、研究线下客户的过程中，我一直遇到的是一个课题。很多人都问我，特别是一年前很多人问我“线下零售还会不会存在？线下实体还会不会存在？”今天大部分人觉得这个问题已经有答案了，但还有很多人是说服不了，还有很多人问我未来的商场什么样子，未来是解决什么问题。我觉得没有很好的答案，一直到有一天我看到一句话，让我觉得终于找到了我们想打造的东西是什么。

虽然今天在谈销售，在谈精准触达，在谈所有的东西，我们在谈新的科技和技术，我觉得所有的一切是我们要用技术把好的商品服务给消费者，引导人们通过美好的物质改变人们的生活，改变对美的追求。我觉得这就像银泰的slogan一样，传递新的生活美学，这是技术最大的意义和价值所在。