在业务和技术双重推动下，华润万家成功构建了业财智能融合财务管理体系，逐步搭建了“业务中台+数据中台”双中台架构，通过解耦财务管理体系、重塑财务规则，实现了业财数据同源、规则同源，将财务管控从被动滞后向前端转移，以核算场景为基础向以业务场景为核心转换，实现财务管理“参与决策制定、支持业务发展、管控经营风险”的定位规划，初步达到了“推动财务转型，业财数据一体，财务管控前移”的目标，为华润万家数字化转型打下良好基础。

为了构建以消费者为核心的全渠道数字化能力，加速推动数据资产化达到对消费者需求的快速响应、整体效率倍增、数据化科学决策的目标，华润万家有限公司(以下简称华润万家)开展了财务数字化转型及管理重塑工作，创造性地解决了管理报告与财务报告并行出具的难题，提升了管理报告的时效性，为管理决策提供了强有力的支持。

一、财务数字化转型及管理重塑背景

华润万家是华润集团旗下零售连锁企业，业务覆盖中国内地及香港市场。近年来，多业态结构优化、全渠道模式推进对华润万家财务管理能力提出了更高要求，要紧跟业务变化的步伐，做业务发展的坚强后盾、参谋其财务管理必须进行一系列的变革与重塑。

(一)财务规则复杂，自动化水平偏低，难以支撑基础核算高效开展

近年来，随着零售行业快速发展线上、线下、带货、直播等多种销售模式涌现，对于财务核算提出了更高的要求。华润万家以收并购的形式扩大行业板块，收购公司与其自身规则、逻辑存在较大差异，加之线上业务发展变化迅速，业务不断调整优化，导致大量数据需要手工核对和归集。公司原有核算规则多至500多条，凭证模型多至1600多个，导致核算工作非常复杂且极易出错，需要大量人工干预和个性化处理。据统计，每月平均手工处理耗时约700小时，财务人员整体月结需要6~7日才能完成，已难以快速迎合行业发展变化。

(二)管理报告时效性差，无法敏捷支持管理层决策

受宏观经济增速放缓等因素影响，零售行业景气度持续下行，市场情况瞬息万变，企业经营面临较大挑战，只有紧跟市场趋势，方能引领企业发展。由于核算自动化水平偏低，每月月结时间较长，管理报告需在月结完成后才能依次加工出具，导致每月管理报告要在月中才能完成，严重影响了信息及时性，经常是管理报告出具时市场情况已经发生了变化，无法敏捷支持管理层决策，严重影响业务运营的效率和效果。

(三)外部相关方较多，难以有效满足多维度多口径数据报送需求

对于大消费行业来说，供应商数量多，每月的数据确认、对账、开票等工作量非常大。结算业务需要供应商主动发起结算款项并传递到公司财务部门，财务部门按供应商选定的款项进行复核，确认无误后通知供应商开票结算。整体业务流程较长，多方协同较差，且需要按不同频率、不同口径提供给国务院国资委、集团、公司各业务部门、统计局、税务局、银行审计机构等合计约600多种报表，依靠手工支持处理每月耗时约10万小时，费时费力且难以满足各方需求。

二、主要做法

华润万家财务数字化转型及管理重塑通过业务、数据的双中台技术体系，支撑业务转型与能力建设，建立“123”统一系统工程：“1”即1个规则，通过规则中心建设实现业务规则集中管理，可视可控，贯穿各执行环节，成为统一管理的抓手;“2”即2个中台，通过建设业务中台和数据中台(见图1)，沉淀华润万家大数据算法模型，实现业务决策，操作智能化;“3”即3大业务体系，分别为商品供应商体系、物流供应链体系、门店全生命周期体系。

 

图1 整体系统架构图

(一)重塑财务规则

将当前的会计科目体系向“简洁”的核算科目方向优化，在实现前端系统明细账功能基础上，去除科目不必要的维度，消除“臃肿”的总账。一是基于管理、税务、核算需求以及系统定位，考虑各个科目段是否需要延续使用，重新设计新的会计科目结构，将原本机构与纳税区两段结合，以是否独立纳税作为设立机构段的标准，减少了纳税区的段值并将其移动至智税系统，保留了核算机构和汇总机构：成本中心段值与人力资源的组织段值拉平，增加了二级部门，做到精细化管理;科目段值只体现核算科目，将税务科目移至智税系统体现，按系统分别做记录及核算，做到分门别类：资金账户段中银行账户改为在子目体现，使得银行日记账更加清晰明了;项目段仅保留了内部项目段，其他属于业务活动的，可以通过业务单据抽取数据得到，让项目段回归其使用本意;交易参考段不再适用、其他辅助核算段仅保留结算号和是否抵押标记，减少了系统记录冗余，其具体活动均已在业务系统中体现，避免数据的重复记录。二是对于科目段中未使用或较少使用的进行清理，比如人员档案、品类等。三是对于发生量大的维度，如当包含客商科目占其分录比例超过60%时，可以考虑取消供应商明细账核算，重新定位供应商明细账对应的系统来承接明细数据管理。四是结合子模块明细账会计核算规则，优化各个系统会计分录生成规则，制定各系统来源的导入频率，设置汇总凭证，并消除根据行摘要而拆分分录的业务，从而达到减少凭证行数的目的。

(二)财能融合

在智能信息系统的支持下，华润万家将财务流程、业务流程、管理流程融为一体，依托单据中心汇总业务单据，再由规则引擎将业务单据按规则分发到核算、管理报告、税务系统，将业务信息与财务信息深度融合，从而达成业务财务一体化。

1.全数据归集，集中处理、集中分发

一是将散落的业财数据整理集中根据不同的业务活动、管理业态等设定不同的规则，建立统一的财务规则中心处理业财数据，以保证数据的一致性，达到财务管控前移的目标。借助信息系统实时监控业财数据及管理规范执行情况，推动执行过程的标准化、自动化，提升流程效率，优化风险控制节点，确保经营风险得到有效控制。二是对散落在各个业务系统、财务系统的主数据进行梳理，如对客商数据进行梳理，按照收入客户、商品供应商、非商品供应商进行划分，重新拟定编码规则，同类型同一客商采用一个编码，以统一信用代码作为判断是否同一企业的标准;对银行数据进行梳理，设定各财务主体的银行账户及默认收付款标识等，并将各主数据纳入主数据中心进行管理，确保核心数据的一致性(见图2)。

图2 数据集中处理和分发

注:MDM——主数据系统;HQ——商品结算主数据系统

三是将原各业务活动组建的主数据系统中的数据统一收集到主数据中心，再对比各业务系统、财务系统所需主数据，针对缺失数据在主数据中心搭建维护界面。把主数据中心作为一个中心点，为各业务、财务系统提供数据服务，通过数据接口自动分发或自主获取的方式传递主数据，达到数据同源的效果。

2.全流程优化，完成数据同源治理

为了直接从业务系统抽取数据、反映业务管理和税务管理逻辑，达到业财数据一体的目标，华润万家采用了“单据中心+规则引擎”的服务架构(见图3)，单据中心把业务单据归集起来通过规则引擎调用主数据系统的数据配置，根据定义的会计、管理、税务规则，将单据中心的业务单据传递到财务规则中心，结合主数据中心的数据调用，按照规则转换为凭证分录和各类明细账储存在数据仓库中，通过数据仓库分别传递至核算系统、管理报告系统和税务系统，在数据来源统一的基础上，各类规则数据均可追溯查询。各财务系统收到规则引擎传送过来的单据后，分别计算出具各系统的报告，支撑财务人员从业务的视角发现、定位问题，提出解决问题的举措。

 

图3 单据中心+规则引擎的服务架构

3.业务流程自动化

通过规则引擎传递到财务账务系统以及机器人自动化流程的应用，华润万家从原始业务凭证到会计记账凭证、会计账簿和会计报表，再到财务分析报告这一处理过程全部实现自动化、智能化。企业信息系统与供应商和客户等上下游信息系统，与税务局、证监会等外部监管机构信息系统，以及与航空公司、酒店等信息化系统智能集成。通过供应商结算平台，完成供应商一键对账与结算;通过“润出行”项目，差旅费用实现了自动结算及入账。

(三)财务管理的智能化应用

1.技术应用智能化

随着财务共享服务的推进，华润万家财务共享中心的财务人员需要处理来自各种企业的财务数据(包括国际化数据)，涉及不同的语言、准则、税法、货币、业务规则、管理要求、文化等，这将借助于规则引擎等专家系统技术灵活处理多种规则间的转换和映射。通过规则引擎的转换，华润万家可以根据不同业态规则、准则及管理要求产生不同的账务结果;通过智税系统根据各地税收要求，完成自动提税、申报、开票等动作。

2.信息生产多维化

公司借助数据库、商业智能、数据挖等智能技术将财务信息以频道的方式提供给名类信息使用者(如银行、税务、统计、财政、证券交易所、投资者等)，以满足其个性化需求，既要保证信息的精准推送，又要保证企业不至于过多披露细节信息，以免造成安全风险。华润万家借助数据库，依托智税系统可一键报税、报表报送，通过信息化手段完成信息推送;通过机器人自动流程完成每月银行电子回单、电子对账单的下载与保存，自动获取公司每月账户数据，并完成银企对账编制银行余额调节表。

(四)管控经营风险

将税务、结算、资金等管控需求整合到系统中，从业务发生开始进行管控，将事后管控变为事前管控。一是智税系统实现了从计提、生成申报到推送申报扣款全流程的系统化，智税系统与核算系统及规则引肇等系统有效联动，自动系统运算、集中推送凭证代替人工分散的线下作业，从技术和管理两方面有效提升效率和准确性。通过调用全国各纳税主体的基础信息、涉税规则和计算逻辑固化并集成至系统中，改变了信息、规则线下分散留存的情况，实现了系统化和集约化，为纳税申报工作集中上收财务共享中心处理奠定了坚实的基础。二是按照结算规则自动进行货款分配结算，设置多重管控规则并考虑了账期、品类等因素，如锁定规则(法务冻结余额赤字等)、可配规则(资金预算)，所有规则灵活配置并可设定优先级，以减少人为干预和差错，实现货款支付科学管控。三是在系统中嵌入40余个敏感词，发票开具内容涉及旅游景点、高档酒和香烟等时系统会自动预警提示违规事项，将财务管控逐步前移，同时也可以从发票管理系统中批量提取带敏感词的发票明细，将管理事前、事中和事后监督有机结合起来，为八项规定防控提供硬约束。

三、价值成效

华润万家耗时一年半时间完成了财务数字化转型及管理重塑项目，其成效主要体现在管理收益、综合收益等方面。

(一)管理成效

通过财务重塑项目，华润万家成功构建以业务规则为中心的集中管理模式，实现数据实时共享与应用，基于规则计量结果，其管理报告、财报、税务报告有效分离，提升报告出具效率。优化科目方案、统一核算规则，推动了核算口径的统一。将结算管理加入采购审核环节，商品款支付引入资金预算管控，资金能按计划支付，资金管控得以保障。在税务开票方面,强化了税务风险识别和管控，并且推动组织变革，纳税申报收归共享统一操作和管理。除此之外，华润万家财务共享中心在数字化转型思维的引导下，自主学习开发了20多个机器人自动化流程，发挥了主观能动性，提升了工作自动化率。

(二)综合收益

经过近两年的运行，华润万家运营效率显著提升，月结加班时长降低70%，交易对账周期从10天优化为每天核对，节约了90%的人工成本，纳税申报由200余人精简至30人处理节约2200个人工小时。系统运行效率也稳步改善，凭证行数量由月均2000万减少至1200万，减少了40%，月结关账、管理报告出具提前3日完成，对账准确率达到95%。此外，在数据治理、运营成本、供应商管理等方面，每年可为公司创造约1200万元的收益。

(三)协同共赢

前几年受新冠疫情影响，大量员工异地办公，供应链协作困难，尤其是对于结算频繁、数据明细多、核对复杂的零售行业。华润万家通过重塑后的结算系统满足疫情等特殊情况下的在线开具、在线流转、自动化处理、无纸化操作等业务需求，在保证业务正常运营的同时有效降本增效。仅2022年，华润万家为32家供应商结算90笔货款，付款近5000万元，顺利帮助中小微企业渡过疫情难关，极大缓解了供应商资金周转难题。