漫长的数字化旅程中，绝大多数企业处于数字化转型的探索阶段，即通过各项数字化技术进行数据采集，距离深度数据探索分析并通过数据驱动运营还有相当长的距离。然而可喜的是，越来越多的企业认识到数字化转型的不可逆，同时期望可以利用数字化颠覆的机会来创造价值。

文章有些长，但很有深度。阅读前，小锦建议你不妨先思考三个问题：

一、都在讲数字化转型，你的企业目前处于转型的哪个阶段；

二、你的企业数字化转型是否有明确的方向；

三、是否抓住了数字化转型的关键能力点。

本文来自毕马威企业咨询数字化服务合伙人、零售消费行业信息技术服务合伙人——毛健，在“探营数字化创新·贵州茅台”活动现场的演讲，小锦根据演讲内容进行编辑整理。

编辑丨小锦

今天我跟大家分享两个话题：第一个是我们对全球数字化转型趋势的洞察，第二个是零售消费企业数字化能力建设要点。

▌企业的数字化现状

数字化建设对于每个企业来讲犹如登山，它是一个非常漫长的旅程，不可能在一夜之间或者两三年之间做成。一方面，按照毕马威企业数字化转型成熟度模型，我们把企业数字化建设过程分成五个阶段（Explorer探索者—刚刚开始、Player推广者—局部推广、Manage管理者—管理体系、Driver驱动者—行业转型、Sharper重塑者—重塑价值）。

现在对于中国企业来讲是处于Explorer探索者阶段，还在山下扎营，摸索转型的目标和路线，储备资源准备向第二个阶段迈进。美国企业的数字化进程比中国稍微快一些，越过了Player推广者阶段，主要因为欧美国家数字化着力点是在后端供应链的工业互联网，而中国更多的是面向消费端的消费互联网。

另一方面，数字化建设工作大致分为三个阶段，第一个阶段是实体到数字，通过数字化技术方法抽取和整合数据，从实体世界捕获信号和数据以创建数字记录，比如传统的ERP、CRM、HR、WIFI等加上传感器和可穿戴技术、数字化扫描、网络跟踪/画像、信号获取和云技术等。

第二个阶段是数字到数字（信息分析），使用高级分析，人工智能和机器学习来交换和丰富信息，从而提供有意义的洞察，通过可视化、UX、智能工作流和虚拟现实融合等技术手段，进行机器学习、视频和空间分析，探索数据和数据的逻辑关系。

第三个阶段是数字到实体（数据驱动行动），以自动化和更有效的方式传递信息，从而在实体世界中产生操作指令和行动通过数据的分析驱动运营，比如自动驾驶车辆、机器控制、增量制造与先进材料等应用，驱动大数据驱动产品研发、数字化营销、数字化供应链网络优化、物流和仓储资源共享和效率提升等等。

目前90%以上企业处于数字化能力阶段的第一阶段即实体到数字阶段，距离数据分析并驱动行动还有相当长的距离。

未来数字经济犹如星辰大海， 越来越多的企业认识到数字化转型的不可逆，我们已经进入到数字经济2.0时代，不管是数字技术还是数字化经济蓬勃发展。企业数字化转型离不开“一把手”支持。可喜的是，2017年我们对全球将近一万名CEO调查发现，将近21%的企业正在进行的多项举措显示出巨大的数字化商业价值，未来三年44%的企业将全面开展数字化转型，将企业打造成卓越数字化企业。

CEO们已经认识到颠覆性的技术将对企业带来的巨大冲击，同时，他们也认识到可以利用颠覆性技术重新定义商业价值的机会。未来三年CEO的优先事项里面，第一项是业务模式转型，因为不管是数字化技术的指数级发展，创造和增强了消费需求和行为的内容和结构的双重变化，同时对供给端也构成了非常大的冲击和重塑，驱动业务模式和创新和转型。

第二项是更加快速的市场反应，C2M的过程重塑了传统生产到销售的推动式过程。第三项是业务的数字化，从效率、成本的角度提高利用数字化技术强化业务流和生产要素的运转效率。第四是更加的数据驱动，回归到数字化的本质上，通过数字驱动数字化营销、运营和业务创新。第五是建立公信力，最后才是实施颠覆技术。

同时，我们发现，未来三年，CEO的投入领域里，61%在数据分析，58%在认知技术，55%在物联网。37%的CEO认为数字化会节约开支，而63%的CEO认为数字化带来收入，表明越来越多的企业领导人认识到数字化的价值不光是成本和效率的改善，而更多的是在存量市场价值挖掘、创造新需求新市场，带来更多收入增长，基于这些考虑，更愿意在数字化技术上进行大力投入，奠定数字化的基础设施能力。

▌全球数字化转型趋势

我们无需再讨论和描绘企业数字化的美好未来，我们需要关注的是数字化转型本身已经出现的新趋势，主要是出现了五个趋势，分别是整体范式转移、拉动式数字经济、边际成本更重要、平台运营价值和智能数字技术。

趋势一：整体范式转移

数字化转型范式，从单点创新单点突破进行整体范式转移，通过数轮 “技术-经济”之间迭代轮动，构建生态和企业自我优化循环系统。数字化营销需要和数字化供应链进行整体性考虑，不然很容易造成后端供给能力短缺和过剩。

从范式转移上来讲，第一阶段是一体化，通过信息化，通过技术追求一体化运作，通过规模化的方法寻求效益，以产品为价值载体，追求规模经济，第二个阶段是大规模定制，以产品和解决方案为价值载体，追求范围经济+规模经济，未来的新经济、新范式下就是个体化定制。

以体验为价值载体，追求范围经济+体验经济+信任经济，在新范式下，伴随商业模式从福特制向C2M/C2B转变，现有的泰勒制金字塔组织需要转变为云端制（大平台+小前端）组织方式，命令式的文化习惯转化为开放、透明、分享和责任，数据成为核心资源。

趋势二：拉动式数字经济

数字化转型的价值焦点，技术成为驱动增长新维度，数字时代更加强调业务与技术融合，消费者体验对价值链进行拉动式逆向数字化改造，融合金融、数据和技术等新要素的具备更大价值的数字化供应链即将爆发。

第一次信息技术革命改造了传统的生产过程，通过集中采购和规模化生产形成规模效应，通过中间专业渠道推动式满足前端多品类多层次消费需求。

而现在大数据、云计算、3D打印、AR/VR/MR、平台和移动互联网、物联网、区块链等数字技术首先重塑的是消费端，消费主权效应被倡导和强大，神经网络型触点、虚拟和现实无边界融合、实时互动、时空和情感融合场景等拉动后端供应链，共创供应链（研发、生产和采购）的柔性化（弹性化、社会化）特征才能满足前端多样化多层次的消费需求，实时感知需求，构建产业生态圈/产业物联网、消费者和生态成员参与设计、高度智能化运营、柔性生产制造等能力需要构建起来。

流量/交易/内容平台、共享产业平台、消费者分销/直销、跨界融合的出现使得中间供应过程被虚拟化，原有的经销商渠道被赋能后纳入整个产业生态环境，共同创造价值。金融、数据、物流和技术等基础设施要素充分融合到每个环节中完成整体商业价值链的重塑过程。

趋势三：边际成本更重要

数字化转型的经济焦点，从单体企业传递到整体产业生态链，通过跨界链接的生态系统构建从关注成本到关注关乎盈利性持续增强的边际成本问题，竞合的升级过程即企业无限逼近其商业本质的过程。

每个企业都在不同的生态系统中处于一定地位，参与生态系统的过程就是内部集约性（紧耦合）和外部开放性（泛链接）两个维度持续强化的过程。首先企业通过自身集约共享平台化建设，强化客户、商品、运营、供应和决策能力，通过资源和能力的内部集成、内部整合，发挥规模优势，实现共享经济的平台化。

再通过将共享平台外部化、社会化，实现社会资源的连接与贯通，实现企业共享平台的产业化。通过将产业平台联盟化、协同化，实现企业上下游的产业融合，实现产业平台的生态化（生态平台）。

在生态化连接过程中，关键被改变的或关键驱动要素是边际成本，而不是通常理解的财务成本，也就是每单位的新客户、商品和人员等管理要素的获取和制造成本被持续降低，体现在获客成本、研发成本、生产制造成本和物流成本，还是人员获取成本，都通过生态系统的参与过程，基于流量互换、众包、共享等办法进行逐步降低，而生态化服务价值被逐步放大，企业从传统企业转型成为数字生态企业。

例如从买流量到便利店和品牌零售专卖店间利用同区异类价值瀑布实现双赢的流量互换、从门店员工微商到消费者的直分销的转变、建立客户社群将客户与企业的单项封闭交易变成客户之间互动和评价的公开化可视化等等，提高门店铺补货准确率，降低门店间调拨、存货和逆向成本等，背后驱动的都是边际成本。

趋势四：平台运营价值

数字化转型的能力焦点，从过去的前台客户体验转向未来的运营，逐渐开始注重构建企业或者产业平台，关注客户前端和后端产和服务的范在性链接的运营能力。

绝大多数的数字化尝试都是在前端，就是面向客户做大量的数字化营销，数字化互动，包括娱乐的移动互联。以客户旅程和决策人员为中心设置营销活动，公司通过战略整合来创建数字化实践业务，数字化中介进入市场并且扮演重要角色。

后来逐步发现数字化营销仅仅关注决策人员，不会保持持续的竞争优势，企业需要关注超越面向客户功能的运营重组，来达到企业范围的数字化转型目的，企业开始花费更多精力在公司中台和后台的数字化运营上，进行整体的数字化转型规划、数字化供应链和业务模式创新。

但是，在关注前段和中后台数字化的时候，未来需要更多关注的是端到端客户和产品的链接，真正使得数字化产生价值，建立一个超越触点的整体客户旅程，加速瓦解客户线上数字化和线下边界约束，打破功能间、企业间界限，建立“互联生态”客户型企业平台。

而此时企业组织形式转化为平台，运营对象是各种不同的数字化连接过程，从客户之间、客户和商品之间、商品和生态服务之间、场景和客户之间、场景和客户之间的各种连接的运营过程创造弹性价值，而不再是单纯在差价、效率和成本挤压中获取刚性利润。

趋势五：智能化数字技术

数字化转型的技术焦点，从关注客户个性化体验互动的数字化1.0往平台生态化的数字化2.0转型，更多关注智能化自优化基础能力建设。

信息化的时代谈论的是技术中心化，中央处理技术、电子商务和自助服务等基础设施强化了自动化主营业务，自助服务，通过网络、硬件和软件部署，加速支持前端业务。而进化到数字化1.0时代，通过网络设施高速化、平台设施云化、物理设施数字化等手段满足客户个性化需求，范在社交、移动互联等手段满足互动需求。

我们目前所处的数字化2.0时代，数字化产品与服务、可自优化的感知智能化、产业平台、边缘计算、机器学习等智能技术大量发展，大数据、人工智能、物联网、自动机器流程、区块链和API经济等通过部署和应用过程中的数据积累和算法增强不断被自我优化，数字化基础能力出现智能化特征。数据越来越多、越来越准确时，技术成本持续降低带来效益指数级增长驱动业务的指数级增长。

▌零售消费企业的数字化能力建设

首先我们从数字化程度、转型管理和转型驱动力三个角度评价零售消费企业的数字化转型成熟度，分别是数字化程度（核心流程数字化、数字化消费者和一致精准体验、全渠道触点和内容、数字化商品和服务、数字化供应链）、转型管理（数字化转型战略、领导力和变革管理）、转型驱动力（数字化技术平台、组织数字化基因、生态系统构建），目前大部分零售消费企业处于数字化成熟度的O2O高级时代, 没有真正到达全渠道阶段。

零售消费行业数字化转型目标，从产品为中心的商业传统链式价值链被重构成以消费者为中心的球式价值网络，由消费者定义业务能力和数字技术,基于数据赋能全域获取长续竞争优势，在Category-POS的传统链式价值链模式下，通过质量、性价比、占有率提升获取高潜在客户，满足现有客群和潜在需求价值链，主要的手段是规模+批发+折扣模式。

而未来随着数字化转型，ID&IP-Design的新型球式价值网模式下通过场景、互动、连接、体验来提高品牌黏性，创造新客群、新需求和新服务，大数据研发、全域营销、柔性供应链、智慧门店、全渠道融合等全部是面向客户，中间通过数据进行链接，依赖精准研发、个性定制和敏捷反应能力的建设。

同时需要关注生态系统中的价值定位、数字化领导力和愿景、数字化组织基因和数字化技术平台的构建。强化生态系统中的价值定位，无论与什么类型的生态合作伙伴进行合作，必须明确自身的价值定位，掌握价值主导话语权，即使在短期内获得了销量增长，长期也难以获得可持续的生态合作关系。

纵观零售消费企业的数字化转型状况，目前关键缺失的能力包括五个方面：平台运营能力、数字化供应链网络能力、企业品牌数据银行能力、数字化基因和数字化组织、数字化技术平台。

缺失关键能力一：培育平台运营能力

明确生态网价值定位，发挥平台需求端同边效应，降低边际成本，形成强力跨边效应，带动整体生态圈共赢发展，利用个性化精准体验，提高消费者的转换成本。

未来所有的企业都会成为不同类型的平台企业，而对于消费零售企业而言，需要从平台需求侧通过场景驱动形成同边网络效益，并对供给侧形成跨边效应，通过生态驱动满足需求的需求，消费者越多，对商家的商品价值越大，生态产品和服务越多，对消费者的价值增值越大。

需求侧的同边网络效益可以分解为消费者、商品/服务和触点之间的同边关系，体现在客客同边、货货同边、场场同边和客货同边、、场货同边、场客同边六个同边效应，由此不难理解新零售所谈的”人场货“概念的背后原因，而“智慧零售”概念的深层次道理也是通过智能手段进一步强化或者改造平台需求侧的同边效益，也就不难理解日常所谈的强化客户社群、货品搭配、线上线下融合、准确选址、铺货准确性和智慧门店等一系列的手段的背后道理。

从需求侧到供给侧的跨边效益分别体现在消费者与研发之间深度参与和个性化研发、触点和营销之间的感知需求和数字营销、商品/服务和交付之间的智能生产和价值实现过程。

而平台的运营能力集中在“用户+生态+规则+内容+服务“运营，基于各种数字技术落实触点互动体验、渠道终端运营、网络物流仓储、品类商品运营和服务采购买手功能。由于消费者对品牌的忠诚度的持续减低，其中需要突出培育的是服务供应链能力，好商品自带流量，商品供应链作用于流量获取和获得稳定变现，但稳定流量和放大流量价值的是服务，基于数字化客户运营、数字化商品标签、数字化场景和内容运营，数字化商品和服务混合供应链网络运营，通过生态服务稳定和放大流量价值，获取更大价值变现。

缺失关键能力二：重塑数字化供应链网络能力

未来的供应链不是在成本和效率两个点上竞争，而是在构建数字化供应链网络，在速度、服务、敏捷化、创新、质量和成本六个要素上做组合竞争。需要以消费者体验为出发点，赋能消费全渠道能力，结合数字化技术实时感知消费者需求，集耦供应链运营能力，解耦供应链交付能力，通过数字化供应链网络进行实时敏捷反应，在差异化因素组合上竞争，并在供应链的所有传统节点上应用此差异。

构建从需求感知、浏览、比较、购物篮、定价、交付、验收、评价到再次营销的全程消费者旅程，通过全渠道协同和供应链运营中台与后台供应链的研发、供应协同、生产和物流等能力进行实时对接和敏捷反应。

数字化供应链的应用能力构建从数字化研发开始，实时感知客户的需求，进行联合设计和最有解决方案探索，并基于消费者全渠道浏览产品信息进行延伸感知，积极获取下游客户的计划数据，有准备地进行排产，构建集成供应链计划和智能物流准备，进行供应商协同和智能采购分析，基于需求感知、联合设计研发及订单信息，结合市场数据模型分析，提前准备原料和MRO采购，并在全渠道自动化订单确认和实时订单确认中基于TCO模型进行敏捷定价与报价，对消费者实时物流追踪可视，实现调度方案升级/更新 (运输方式，装卸服务，最后一公里里服务，库存地点)，产品验收、评价及反馈，以及退货和报废逆向物流追踪。

数字化供应链的基础构建能力上，通过可穿戴设备、销售展示、订单、物流在线追踪实现数字化劳动力；通过设备智能维护、从计划修到状态修、合理设计计划停机时间、降低非计划停机等手段构建数字化设备；通过实时需求和供应透明化、竞争信息分析 、警报设置、仪表盘探索等手段建立供应链控制塔，实时调节供应链能力，确保对前段消费者需求的实时敏捷反应、对后端生态共创供应链的供应商协同资源的调度。

缺失关键能力三：构建企业品牌数据银行

链接外部生态数据源和应用场景、数据资产涉及到客户体验到供应链的全场景和全链路，进行数据整合、分析、应用和增值，赋能运营和决策。

从消费者、触点和商品三个运营主体出发，梳理相互之间的数据网络关系，对应到面向消费者的全触点互动场景、全链路体验场景和全渠道协同场景，在不同的场景上继续数据聚合，拉通面向供应链的场景需求。

如供应商生态构建和动态优化、主辅料供应商、产品生产、仓储物流等供应商业务协同提升预测和流式门店补货、对消费者需求和竞争变化的自反应、自适应和自优化等，形成消费者唯一ID识别、沉淀、聚合和链接消费者全网AIPL实时行为闭环和标签以及其他数据（生产、采购、研发和供应链、商品运营等），实现数据可视、可评估、可运营、可优化和可递增，通过品牌全域的数字化运营，如大数据研发、全网商品、品类运营、全渠道订单和库存、神经网络渠道构建、统一支付结算、运营监控和决策、全网知识共享等赋能前面消费者的场景和面向供应链的场景。并通过不断内部应用和数据联盟共享提高数据价值和数据增量，提升数据资产整体价值。

缺失关键能力四：培育数字化基因和并构建数字化组织

基于顶层设计，通过“数字化车间”形成实验室快速落实迭代机制，推动成果的快速规模化复制获取收益。

在早期阶段对公司内形成数字化的苗头，出现非正式/分散的数字化单元，但数字化创新很随机，缺乏一致性，效率低下，没有战略的可扩展性。到第二阶段时候，出现在各个不同部门的独立/竖井式的数字化创新，但没有明确的领导力，相互之间存在竞争而不是协作，资源投入重复，形成不一致甚至混乱的用户体验。

到第三阶段时逐步形成了混合/路由器式的数字化组织，形成了一致的消息传递和品牌化思路，基于流程驱动和成本效率优先原则，数字化创新部门具有明确的所有权和责任，但对市场反应迟缓，集中管控造成了对创造性的扼杀，较强的技术能力，但尚未形成数字化战略。

第四阶段形成卓越数字化中心，采取1+N的模式，卓越数字化中心和分散在不同部门和组织上的数字化前端共建“数字化车间”，更多的承接战略指导，具有确定的数字化领导组织拥有中央驱动动力，既能能够实现持续创新，又能将创新结果进行快速迭代和复制推广，为客户体验和品牌保持同一个中心点，鼓励业务和技术、部门之间协作和战略连接性，在高度竞争商业中协同运作。

缺失关键能力五：重构数字化技术平台

过去相当长时间内，零售消费企业业务模式和业务架构相对稳定，绝大部分的技术平台搭建是内部管理导向型，业务应用已经基本实现信息化覆盖，但数字化技术平台的思路从“内部管理导向”转向为“消费者需求导向”，从以相对固定的业务架构为基础的信息化1.0逐步过渡到以强调技术主动更新以及业务与技术双向驱动以达到未来业务与技术完全融合的数字化2.0。

新技术的发展促进业务在局部实现快速优化，通过业务验证的反馈快速迭代产生明确效益，通过数据积累在业务环节打通的基础上，按照消费者需求对整个业务链条的全面优化和重塑。

区分业务逻辑和应用前中后台，将数字化供应链网络的端到端的数字化创新场景通过移动互联、物联网等数字技术落实到数字化技术平台，推动跨组织合作，改变商业模式，并提升消费者体验.

基于数字化供应链网络思维的数字化技术平台搭建，在设计优化、产品优化、规划和库存效率、风险预防和缓解、供应商合作、运营效率、物流优化、销售优化和后市场销售和服务每个环节可通过数字化技术进行改造，需要搭建稳固、灵活和可扩展的技术平台，将数字化技术进行嵌入，与原有的技术进行高效融合，并选择合适的切入点，开始进行数字化技术应用创新的尝试。

对于数字化中台的构建，传统零售消费企业的建设是POS+ERP的大集中、紧耦合、信息化模式，但在数字化2.0时代中，需要采取服务化、松耦合、数字化的建设思路，针对专业的功能领域进行解耦合，选用或建设专业的支撑系统，以获得高效稳定、专业化的服务能力，并提升针对消费者需求和业务迭代需求的快速响应能力。

▌零售消费企业搭建数字化能力的路径选择

数字化能力构建的构成是个浩大的工程，需要规划明确路线进行有步骤推动实施。

首先可以从以下三个方面切入：面向外部的收入提升的数字化营销（业务能力提升），在与客户互动的各个环节采用数字技术， 实现销售收入提升（ 数字化客户ID、内容和触点运营、数字化营销和社群构建等）；面向内部效率提升的数字化运营（管理能力提升），增强运作效率，在保证运营能力的前提下提高效率、保证品质、削减成本、提升安全，提升利润率（ 数字化采购、车间、物流、决策，以及数字化员工体验和财务）；面向收入和效率双重效果的数字化业务创新（战略出发点），通过创新策略、产品、工艺或业务模式，创造新收入来源。

而从路径选择上，首先支持现有的业务采用数字化技术对现有的业务进行数字化改造，在细分行业内变革；再拓展新业务领域，采用数字化技术形成与同行的差异化优势，实现行业拓展；第三，实现颠覆性创新，采用数字化技术创造核心业务之外的新需求和新市场，实现产业价值链重塑。

但需要战略的逆向思维进行顶层设计和执行的正向步骤进行迭代推进相融合，不断进行战略和执行的双轮驱动，使企业成为数字化转型的卓越Sharper重塑者。