文丨彭俊松

来源丨首席数字官

第12期，本期SAP中国区副总裁、首席数字官彭俊松，为大家讲解传统中小型企业如何进行数字化转型、非技术出身的一把手如何带领企业拥抱数字化、数字化转型能否为企业带来指数级增长等一系列困扰传统中小企业的问题，希望能为大家带去启发。

彭俊松：从事多年信息化工作，勤于思考和总结，发表30余篇专业论文，九本关于汽车行业信息化、制造业数字化转型、工业4.0和工业互联网平台建设等方面的个人专著。现任SAP中国区副总裁和首席数字官，将SAP的全球数字化创新与中国本地实践相结合，建立思想领导力，推动数字化转型、工业4.0和工业互联网在中国市场的业务。

在这次疫情中，数字化技术经受了一个突发需求的考验，同时在生产端，全面复工复产难、资金短缺等问题将企业在数字化建设方面的薄弱点暴露出来，由此引发了我们对企业数字化转型思考。当前的数字化水平和我们的理想状态还有明显的差距，未来的商业模式会向低接触和零接触的方向发展，而未来的工作方式也会向更加智能化、无人化的方向演进。

数字化的重要性：企业发展的“必选题”

长期以来，中国经济的高速增长并没有反映到数字化的投入中。从2015年到2018年，中国GDP在全球所占的比例，从15%缓慢上升到15.8%，这是非常不容易的。但是我们看到中国企业在IT上的支出占全球的比例却始终保持在3.5%-3.7%之间，这意味着我们只用了全球1/4到1/5水平的IT支出来支撑企业的运转。而且当IT预算吃紧的时候，我们可能就砍掉一些项目、对业务的需求视而不见或者削减维护的预算，让已经出现的问题带病运行。

毫不客气地讲，很多企业在IT建设上长期处于一个负债的状态。或许对于我们财务管理人员来说，负债在某种意义上并不见得是一件坏事，但是根据一些咨询公司的估算，这种IT“债务”在全球企业里大概有1到2万亿美元的规模。我们非常有理由相信，中国企业承担的IT债务水平也会是全球平均水平的4-5倍，换句话来讲，我们数字化建设的窟窿也比别人要多4-5倍。当市场向上发展，这些债务都无需偿还;但是当一场灾难来临，我们才会发现能够依靠的数字化手段是那么的欠缺。

中国消费互联网的发展已经接近甚至超越全球，但企业的数字化仍落后于全球发展。企业数字化转型的内外部背景呈现以下3个特点：

1、内部：IT系统旧有不足 根据Gartner和国家统计局数据，2019年中国GDP占全球比例超16%，中国IT支出占全球IT支出的10.8%，整体IT支出偏低，尤其是企业软件和IT服务支出占比更低，分别为3.1%和4.2%。在过去几年的信息化时代，国内企业IT投入严重不足，并导致中国的大部分IT系统存在“IT负债”。 “IT负债”，即由于在IT方面重视和投入不够，而导致的各种短板，如数据不齐、不准，系统带病运行，人员培训不到位等。 2、外部：疫情推动了企业数字化的转型需求 以往，由于中国人口众多、劳动生产要素较低，价格便宜，“IT负债”在某种程度上被掩盖，但在新冠疫情的影响下，都暴露了出来。 后疫情时代，更多员工需要进行远程工作，如和供应商远程协商、产品远程维护等。员工都希望远程做事情，远程在客观上推动了数字化的进程。 3、外部：疫情推动了企业数字化的转型需求 国家近期强调“打造经济内循环”，内循环的本质是供给侧改革，需要提升供给侧的竞争力和创造力，创造更多消费场景。和以往外向型的经济、我们直接承接欧美供应链中的某一环节不同，内循环面临的需求更多样化、个性化，更需要柔性生产。 因此，在现在这个时间点，数字化从“可选题”变成了企业的“必选题”。

数字化：全流程、端对端

信息化时代的产出和投入基本呈线性关系，而数字化时代的投入产出比更类似于指数增长曲线。在数字化的指数增长曲线中，临界点前投入产出比和现实增长类似;只有过了临界点，收益才会大幅度上升。 很多企业在数字化过程中，经常会陷入焦虑，希望通过少投入带来高输出，这其实是很大的误区。企业需要认识到以下2点： 1、数字化需要企业长期的投入，没有捷径可走 数字化转型，就是帮助传统企业升级为智慧企业。这种升级，实际上是从第三范式向第四范式的大转换。 所谓第三范式，即通过企业管理信息系统，用业务流程管理整个企业。在这种模式下，有固定的收入，就有固定的输出;有可预期的输入，就有可预期的输出。中间的控制逻辑，在设计业务流程之初就已提前固化好。而第四范式，也就是智慧企业，更多是通过原始数据驱动业务;根据数据预知产品风险，帮助企业提前决策。 以汽车维修为例，在第三范式下，厂家等待消费者把已损坏的汽车送上门维修，厂家会根据该型号车辆损坏的相关数据、已售车辆、保有量等，推算需要准备多少配件。而第四范式下，即企业数字化转型后，厂家可以根据车辆运行的相关数据，推断出该车辆处于要损坏的临界点，并提醒消费者维修。此时，售后配件库存就可以提前准备。 听起来很理想化，但是在实际执行过程中，也会遇到各种问题。对于汽车维修厂家来说，以前是处理准确的少量信息，如轮胎扎破、发动机有噪声、升降玻璃关不严等，换句话来说，信息化时代企业是在确定里面找确定，用确定来解决确定的问题。而在数字化时代，企业更多是用不确定应对不确定。面对海量车辆数据，企业很难从中分析出确定的结果，而是需要根据不确定的结果，动态调整后续业务流程。 在这种情况下，对企业来说，无论是基础设置还是对应软件，甚至到组织变革、人才培养等，都需要巨大投入。也正是这种巨大投入，在经历了量变之后，才会为企业带来指数级的增长。在这个过程中，企业没有捷径可走。 2、企业数字化要覆盖全流程，单点智能没有意义 在数字化转型过程中，企业家需要培养系统思维，认识到数字化长久、持续效益的产生，不可能只是在某一个点上突破，而要覆盖到全流程。换句话说，企业数字化转型的前提，是要实现企业端到端价值链的数字化全覆盖。如果没有全覆盖，而是只在几个点上进行数字化、智能化，能取得的效益也十分有限。 面对全流程数字化所需要的高昂成本，中小型企业在转型过程中，可以采用小步快跑的方法，通过不断试错，快速摸索出适合自己的数字化转型道路。 对于中小型传统企业来说，数字化转型其实有两点利好： 首先，工具层面：软件SaaS化，相关工具使用成本和入门门槛不断降低，企业选择新工具的时候替换成本很低。 其次，用人层面：组织管理用工更趋灵活，很多工作可以通过外包解决。 企业在数字化转型过程中，抓住工具层面和用人层面的双重便利，打好基础，通过切换战略不断试错，找到合适自己的方法。

正视数字化差距，建设韧性智慧企业

目前，从企业的发展阶段来看，我们正处于从数字化企业向智慧企业转变的一个关键时期。今天是一个智慧企业时代，和传统企业相比，智慧企业凭借高度自动化、员工高价值工作的比例高等特点，对于抵御各类市场的波动和异常事件，肯定具有非常强的战略性竞争优势。

企业如何打造真正的数字化能力呢?从定义上来讲，实际上就是运用我们的数字技术，改造企业应用价值链的各个环节。所以一般来说，打造企业的数字化能力要从客户、运营、产品这三个大的方面进行。比如从客户角度来说，帮助企业打造客户的画像能力，与客户建立各种连接关系。从产品角度来讲，未来所有工业品都将变成智能化、网联化的产品，培养嵌入式软件的开发能力、数据的采集分析能力，显得尤为重要。

运营方面，数字化能够帮助我们去打造敏捷的能力，快速响应客户和市场的需求，这就涉及到供应链的组织能力、扁平化组织架构的设计能力和人员的匹配能力，所以说，数字化转型不能只是为了转型而转型，本质上我们要降本节费、提质增效。所以让我们一起来正视数字化的差距，加快建设韧性的智慧企业。