来源丨老不董

华为任正非给我留下了非常深刻的印象，他的企业走到今天，和领导人的全球视野和战略格局密切相关。

企业的视野有多宽格局就有多大，而领导人对外部世界的理解会直接影响他怎么去带领队伍。

任正非在创业的时候已经47岁了，从小家境比较困难，而且是一直是在逆境中长大，受过不少委屈，所以他的耐受性非常强。

第一，他认为未来的世界是知识的世界。有了这个认知以后，任正非在带领华为的时候爱惜人才、重视知识，重用人才。当时华为基本什么都没有，任正非看到一个男生非常聪明，就给了副总经理的职位。一个学生是清华毕业的贵州人，他一看是清华的，现场如获至宝马上录取。北大数学系的学生告诉我，90年代任正非看到她是北大数学系的毕业的，马上把人力资源部负责人找来，让其拿10万块钱到北大数学系设奖学金，把找不到工作的数学系学生都招过来。

第二，在对行业的认识上，任正非认为，今天的世界不是泡沫的世界，所有投机都要偿还的。他基于对全球通讯设备企业的了解和深刻认识，强烈意识到竞争的惨烈和生存的脆弱，要求华为人“聚焦主航道、力出一孔”，“板凳一坐十年冷”，要把所有注意力放在工作和主营业务上，所有说华为走到今天是管理欲望的结果。

第三，在对中国的认识上，任正非认为，中国的现实情况不是地大物博，而是“地大物薄”，中国的出路只有靠科教兴国，从人脑中挖资源。1996年在《华为基本法》中，明确提出华为是一个没有任何稀缺资源企业，唯一的资源是员工的大脑。因此，资本要服务于知本（人才），资本追逐知本，才能真正保值增值。在我接触的华为人中，他们的学习精神可以是我见到所有学生中最认真和用心的。比如有一次我到华为讲知识管理与弱信号，一两个月后，我听说他们已经将弱信号的概念用到实践中了，到我办公室来时总要看看有什么新出版物带回去看看。

第四，对行业的看法，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。华为的人干的是非常苦的活儿，很多面色年轻的员工头发已经花白了。任正非意识到在这个行业的惨烈，必须要“压强原则、力出一孔”，就是要聚焦所有的能量，在重点上有所突破，做一件事要聚焦，而不要什么都做。任正非有独立思想和批判思维，很多想法与时尚潮流是逆向的。当大家都在投机、炒房、炒股的时候，华为却在无人区深耕，做一般人看来艰苦、困难、孤独、长期的事情，抓产品质量、管理体系、技术积累、专利研发，构建耗散能力体系。但从中长期来看。这种延迟满足感的战略，为华为的韧性和坚实的核心竞争力奠定了基础。

在技术积累、品质改善的过程中，华为一直深耕无人区。无人区的特征是别人不爱干，聪明人不屑干，干了当下挣不到钱，但恰恰是在无人区里深耕后，别人反而难以超越，竞争优势可以保持更长时间。因此，我认为任正非是一个有战略眼光、理性、冷静、有独立思考的商业领袖，而不完全是理想主义、浪漫主义的英雄主义者。

在《华为启示录：从追赶到领先》一书中，我为他们总结了一个雄鹰模型。一个哈佛大学教授讲，任何一个经济奇迹都是由一些另类企业家带来的。这些另类企业家的思想是企业创新的最大源泉。任正非虽然在整个公司持股大概是1%点多左右，他有与众不同的人生追求，否则他早就可以颐养天年。他也不是一个很高调、浮浅、吹嘘、到处亮相的人。这次中美科技战，他应对美国人是极其的巧妙，用非常幽默的办法，用避实就虚的方法来应对。他不生气，非常机智。他知道对方要套什么，但他能够非常自信地应对，这需要很大的智慧。

华为没有公开上市,从今天看，这也是它成功的关键因素之一。在世界长寿企业最多的德国和日本，有很多百年企业是不上市的，创业者用高附加值的产品所获得的收益持续投入企业的核心技术和核心能力，不受资本的摆布，长期专注于主营业务，通过代际传承和多年的增强型创新，确保企业的长期可持续发展，形成了大量隐形冠军。目前华为有七八万人共同持股，这些人的目标愿景和企业的目标愿景是高度一致、深度捆绑，形成深度聚合的向心力和巨大的主人翁意识，这股力量可以说是非常强大的。

创立之初，华为在极其困难的情况下设立了以下标准：研发投入占销售额的10%，延迟满足感，不是赚快钱。我曾经调研过，今天华为研发上投入还不止15%，可能更大。我专门出了本书研究中关村上市公司，叫《中关村模式》，平均研发强度3.6%，A股上市公司平均研发强度是1.9%，现在也许增加了一些，相比起来，华为在这方面是非常舍得投入的。

华为的另一个理念是最好的防御是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新的优势，这一点非常重要。很多组织营造舒适区后就在舒适区里，一杯茶一张报纸。华为有些做法强悍，激发人的所有潜能，危机感、忧患意识、不安全感随时存在，人的求生本能才能发挥到极致，人的能量才能发挥到最大限度。

我在做访谈时，华为老兵都特别能讲，有很多故事，在华为历史上，经历了五次比较大的变革(参见“从追赶到领先：华为战略升级与转型路径解析”《清华管理评论》2020年1月2日），组织转型是和过去的路径告别，等于革自己的命，包括数字化转型也一样，是和过去的成功道别，需要极大的勇气。

在华为雄鹰模型中，如果华为战略代表着理性、克制和聚焦；文化则代表着感性、人性和关系，其文化要素是以客户为核心，是要满足客户需求，帮助客户成功，以奋斗者为本，是指员工激励的核心指导，华为的奋斗者既有用心的奋斗者，也有用力的奋斗者，华为特别重视用心的奋斗者，也有具体标准和特征。

华为的用人机制和激励机制很大程度上参照军队做法，他们也特别重视向美军学习，美国人对你是否上过前线、是否负过伤来评判你将来能否当三星级将军，你的付出决定了你的回报，这是相对客观的。它的机制不是靠关系、靠后门、靠拼爹，穷困的孩子会意识到，只要我努力就有机会在华为挣到钱，给家人创造良好的生活，成就我的人生。

第二个是战略眼光，前瞻性的投入。1978年中国科技大会，38岁的任正非参加了科技大会，当时罗瑞卿讲未来的十年是中国科技大发展的十年，任正非观察发现是这样的。

最近，华为的战略研究院跟中科院合作，在全球投了一笔钱研究2030年的科技与社会，徐文伟在前一段合作伙伴大会上提到预判都是基于这个研究。美国企业会研究50年以后的事，日本松下当年创立的时候要研究250年以后的事，华为现在研究10年甚至更长时间的事，这对他的战略眼光非常重要。

第三个是分享精神，包括员工持股、CEO轮值，强调知识的价值，不问出身。华为人的学习是发自内心深处的渴求，周末员工在咖啡馆在讨论最近新看的书《朝鲜战争》，他的最高领导说写7页PPT来阐释朝鲜战争的教训。

第一个阶段，华为处于散兵游勇状态，任正非是个资源整合者。

第二个阶段，华为向IBM学习，美国人做到哪些成效，都要学到极致。当时培训的时候，某些高管不认可IBM的管理方法，任正非给全员培训洗脑，在食堂贴着大标语，要虚心地向IBM顾问学习，不许和顾问打擂台。

第三个阶段，华为从分散到集中建立企业管理大平台，开始走向国际化，要赋能世界各国一线的华为人员。华为提出，让听得见炮火的人呼唤炮火，职能部门不能在后台瞎指挥，要服务一线员工。

第四个阶段，华为从ToB到ToC，做云管端。华为每年有3000多万部旧手机，当时17个欧洲电信商反对与华为合作。余承东说要做就做一个超越苹果和三星的项目，到处宣传。结果华为很低调，余大嘴到处放炮，其他人让任正非把他撤了，任正非不吭声地保护他。

企业转型的时候，需要一个人给企业带来信心，可能这个人有点吹牛的成分，可是他不吹牛谁能相信华为能够做成？在这一阶段，任正非一方面具备内化的能力，另一方面他具备更强的韧性，中国现在提双循环，既要做国际又要做国内，但有些时候要先把国内做好，再走向国际化，整个姿态就不一样了。

我在光华有一门课叫《领导人的创新思维》，我总结了一个创新思维的罗盘，每一种思维模式都有一种定义。通常我会问，对于领导人来说，你认为哪种思维是最重要的？因为领导人在不同的场景下，需要调动你不同的思维能力。

双元思维是我研究中的一个很重要的理论视角。企业的发展中是需要双元的，什么叫双元？就是左右手同时干不同的事。比如做传统企业业务是一只手，现在做数字化转型是另外一手，传统业务很熟悉很稳定，而数字化业务不知道该怎么做，这两者怎么去配合？光做稳定的东西未来会有问题，而新的业务可能做不好做失败，不做的话未来又会有问题。

双元，一个是创新优先，另一个是运营优先。比如传统企业做数字化转型就是一种创新，做传统业务是运营优先。在创新和运营方面需要的人的思维不一样，喜欢做创新的人不安于现状，是未来导向的，这种人学习能力非常强，稍微讲点东西他就明白，脑子特别聪明，总想去寻求新的东西、寻求挑战。

创新人才很稀少，个性比较强，说话特别直，甚至有时会和领导拍板子，人际关系不一定都好。中国要有创新，文化上就得包容这种人，你得给他一定的激励机制。而做运营优先的人讲究安全第一，规避风险，你甭让我出去闯去，你就把这事交给我，认认真真做，而且我能够做到稳扎稳打。

双元思维的问题在哪？是这两拨人互相看不上对方，创新的人觉得运营的人是老顽固、思想陈旧，运营的人觉得创新的人好高骛远，老找事儿。为什么双元很难，要么改革派上来了，把保守派给按住，要么保守派上来，把改革派给按住，很容易走偏，企业调整的成本很大。其实两种人应该互相欣赏、互相组合，一个组织既需要有人去探险，去冒险，去做新的业务，也需要保有现有的业务，处理好这两者的关系是企业的关键。

中国人的阴阳是黑中有白、白中有黑，中国并不讲好与坏的完全对立，而是讲到好与坏之间相互依存和相互转化。任正非强调灰度文化，不允许绝对的对与错，绝对的黑白，一定是灰度包容，大多数情况是在中间状态。这种双元思维在制度设计上没有敌人。

科学家与市场。任正非靠两个轮子。一个是科学家，注重歪瓜裂枣，就是个性很强的那些科学家。我到华为北研所问你们现在最要招什么人？第一个偏科特别厉害的，第二本科学数学、物理，博士学化学，跨界能力非常强的，属于科学怪人。美国拍了好多电影，包括《美丽心灵》《隐形人》都讲科学怪人，这些人格上都有些偏执，甚至精神有点问题，但是都是科学上的超常人。另一个是市场，科学家可以天马行空，但市场要听客户，完全属于两种不同文化，两种不同的激励机制。

渐进式创新与激进式变革。另外，华为的变革大概是7、8年一个周期，7、8年保持稳定，跨越一个重大变革再保持稳定，这就是渐进式改善。IBM变革之后20年，任正非还要去看IBM专家的文件，做持续、渐进性的变革，但是在能力达到一个瓶颈的时候，要做一个激进式的变革。

短期利益与长期利益。怎么确保短期利益和长期利益的最佳组合？华为早期因为有生存问题，主张“工程商人”，就是生产的东西必须得有人买，必须得带来现金流。同时又有少量的人做中长期的研发。早期做中长期的研发很少，随着现在的实力增强，中长期的研发更多一些，但即使在最困难的时候依然有人做中长期研发。所以，既要短期打市场，又要保证中长期的能力的构建。这两个怎么去组合，怎么去把握这个度，对领导人来很重要。

繁荣与萧条。我在访谈的时候，他们的员工跟我说任正非的话得反着听，在华为非常好的时候，日子过得很繁荣的时候，他就写文章《华为的红旗到底能打多久》，这是平衡员工思想的一个重要力量。

当员工很消沉，或者是觉得受挫的时候，他就会写《一江春水向东流》，冬天也是好的。任正非的双元思维对于他把握组织的节奏是非常重要的，绝对不会做出相互冲突的事情，否则会带来组织损耗。因此，华为是一个动态平衡的体系，在阴阳思维下，东边不亮西边亮，这个行业不行，那个行业总会有起色，永远是一个组合拳，这是华为在制度上的平衡。

集权和放权。什么情况下可以集权、在什么情况下要授权？华为做全球化的时候，因为各地市场的差异很大，任正非放权提拔人才，给拉美地区的负责人50个名额，因为他们最了解当地的情况。企业要在不同的场景下把握集权和授权，根据市场的变化来进行动态的调整。

一是战略层实行轮值CEO制度。国外企业领导人换届的时候，候选人中只有一个可以获得职位，其他候选人只能远走他乡，有的去创业，有的到其他的公司去了，还把自己的势力范围带走，把自己的亲信带走，这个对企业是一种损伤。

任正非怎么解决这个问题？大家都有当老大的想法，如果我让一个人当，另外三个人就不知道到哪去了，干脆轮值制度，每个人都有机会体验做舵手的感觉。最早是7人轮值，现在是3人轮值，这个制度已经实施了十几年。这是一个领导人的智慧。

二是在文化设计上抓住了两个核心的利益群体。第一个利益群体是给华为送钱的人：客户。所以它的文化很简单，以客户为核心，尽量做到极致。绩效考核是根据满足客户的情况来评定。客户永远是对的，如果今天没有解决客户的问题，你的奖金会被扣除的。第二个利益群体是奋斗者，给钱拼命干活的人。华为讲到的奋斗者是指的用心的奋斗者，奋斗者一般分两类，用心和用力。用心的奋斗者是动脑子的，把一件事轻松搞定。任正非要提拔轻松搞定的人，而且华为是以结果论英雄，提拔的时候要看那些过去有成功经验的人。

三是目标的融合，通过员工持股计划把潜在可能分离的力量深度捆绑，发挥员工主人翁意识，把任何可能形成对抗、形成离散的力量深度组合在一起，来保证对企业的损伤最小、获益最大。

这是双元思维在制度创新方面做出的实践，这个是领导者很重要的智慧。

在认知层面，强调自我批评，敢讲真话，能够以嬉笑怒骂地方式议论老板，而且很坦诚地说自己的不足。有一次有员工说华为最近的进步不行，比跨国公司差很远，“啪”地拿来一张纸，是思科公司的工程师每小时创造的收入是320美元，三星的工程师280美元，华为的工程师是80美元，原来还真的是有很大差距。

华为的文化是直面问题的，不是回避问题。华为专门有一个《管理优化报》，披露企业存在哪些管理问题。一个企业最怕的是黑天鹅、灰犀牛，最怕真实的情况被基层给掩盖住，谁都不谈问题，你好我好大家好，这样的话这些问题都会演化成重大风险。

还有一个蓝军制度，早先做营销，比如你是华为的，我就模仿诺基亚，找你的毛病。是从营销部门开发的蓝军制度，最后蓝军制度变成常态，而且蓝军制度上不封顶，不给蓝军设限，员工可以针对领导的问题、或项目的问题毫不保留地讲出自己的看法。这有助于把问题和冲突在企业内部化解，而这些吵架、建设性的思想可能还会很有帮助，所谓的不同的观点或者是挑刺，是应对当今复杂性的最重要的手段。吵架作为无硝烟的战争是成本最低的，否则你一言堂，反对的声音没出来，几百亿、几千万投出去，最后打水漂。华为设计这样的制度，经常有很多资深的fellow进行争辩，任正非认为，只要方向大致正确，就去干。新技术的前途不可能是一清二楚的，一清二楚不叫创新，创新的显著特征是模糊性，模糊才有机遇。