中科院博士李洋谈财务数字化:CIO与CFO共生共荣,须达成三点默契

  • 2021-11-22

  • 来源:G CFO

核心观点:

财务数字化是企业数字化的一个组成部分,而企业数字化的成败与否,有主观和客观两套因素共同决定;

用数字化的方式去实现业财一体,要从战略和战术两个层面出发:战略上拟定经营业绩目标;战术要把业务、运营和技术都安置于同一个框架内;

CIO和CFO彼此有自己的专业和职能盲区,所以在制定数字化项目的预算时,应该设立专项预算,交予集团层面统筹,再由各职能部门共同来对其考核评价。

“财务数字化”对于大多数财务人而言并不陌生,过往我们邀请了多位财务领域的专家分享相关经验。

今天我们邀请到的嘉宾非常特殊——他没有从事过任何财务工作,但先后作为关键力量参与了海尔、阿里、平安等多个标杆企业的数字化转型实践,在企业数字化转型和信息安全领域拥有极高的权威和造诣,是目前世界500强企业集团中为数不多任职最高、学历最高、年纪最轻的科技高管少壮派和学院派代表。

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在李博士看来,“财务数字化”并非一个独立的项目,而隶属于整个“企业数字化”大命题中的一环,涉及到大量与业务和技术人员沟通的场景。

因而财务管理者不能只看到自身的需求,还要认知转型的客观条件、信息安全、跨界团队、组织文化、预算保障等等......而这些问题,通常是以往财务人限于专业原因,难以洞察到的盲点。

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李洋博士将从技术专家的角度出发,从企业整体的高度,带大家俯视财务数字化在组织格局中的定位;高屋建瓴地指出不同阶段下,企业数字化转型的难点痛点和关注点,最终又以什么作为转型成功与否的评判标准。他将坦诚地以一位CIO的身份对话CFO,从技术的角度帮助财务人鸟瞰财务数字化的全貌。

“国防科大是军校,他在传授我专业知识的同时,也赋予了我军人钢铁一般的意志、强健的体魄和必胜的信念;而中科院的求学和院士的培养,则给了我在网信工作领域全面、领先和跨领域的战略格局、战术素养和理论联系实际的扎实工程落地能力。这些都为我后来服务诸如电信业、制造业、金融业、金融科技、互联网等行业的战略布局、战术落地、信息化/数字化和安全风控的攻坚克难和打造国内、国际科技品牌的科技创新打下了非常坚实的基础”,李洋博士如是说。

以下是李洋博士的分享:

我是网信专业出身,目前担任的职务是集团的CIO兼CDO。应该说我的角色更多偏向IT和技术领域,但我觉得CIO/CDO跟CFO有两组比较特殊的关系。

第一组关系是,所谓“财务数字化”是“企业数字化”的一个组成部分。如果要更好地理解“财务数字化”,有必要先理解“企业数字化”这个更上位的概念,在预算和执行阶段才能更有长远性;

第二组关系是,CIO/CDO虽然职能很广,但唯独没有“管钱”这个权限。技术团队做数字化,投多少钱和怎么投是CFO说了算,甚至说CFO是我们的“衣食父母”也不为过。所以CFO也应该知道如何在信息技术上投入和考核。

由此可见信息技术与财务是一种共生的关系。毕竟术业有专攻,我们财务职能在一些认知上是有视野空缺的,我希望能从信息技术的视角帮大家填补这块空缺,让数字化引导组织从“共生”走向“共荣”。

企业数字化转型的主观与客观条件

首先要了解的是当前的大趋势,以及这个趋势下企业主观上心态有哪些,又有哪些客观条件是企业在数字化转型阶段要先做好的。

1. 当前数字化转型的大趋势

论趋势,今年是十四五开局之年。关于数字化的诸多理念已经是业界热点,财务领域也在拥抱这个趋势,主要体现在4个方面:

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第一是数字基础设施地位日益凸显。这块已经是新基建的重要组成部分,非常明显。

第二是数字产业在蓬勃发展。我们身边就能感受到人工智能、大数据、云计算、区块链,甚至物联网、移动互联等产业正在涌现。包括财务领域的各种专业的第三方费控、报销、共享中心供应商。

第三是产业数字化也在推进。很多企业和行业开始搞内生性的数字化变革,比如金融行业有智慧金融,医疗有智慧医疗,政务有智慧政务和智慧城市。

第四是数字政府的概念已经率先铺开。这其中包括最新颁布的与数字产业相关的数据安全法,还包括像广东省的最近推出的“首席数据官”等制度,再比如很多国企和央企为代表的标杆案例,很多民企和世界500强也在向国企学习。这也佐证了现在国家在政策层面对数字化的重视。

2.企业数字化转型的“新旧动能”

在这种背景下企业面对大环境会有不同的反应和心态。李克强总理提出过一个“新动能和旧动能”的概念,能比较好地刻画这种差异。 其实很多企业很少会思考“我要不要做转型”,它们更容易感知到的是行业成本变高,利润变低,人养不起,这些直接反应到经营面的情况。并且当企业难以通过常规手段去改变问题的时候,可能会开始寄希望于从数字化转型中找出路。这就是一种“旧动能”。 那么怎么才称得上是“新动能”呢?如果企业已经主动把新一代网络化、数字化、智能化技术运用到了自身的经营领域内的价值创造,并且将之视为一个长期和系统的工程,这种正反馈就可称之为“新动能”。

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在“新动能”推动的过程中,企业不再是迫于经营的窘境,而是从数字化过程中找到了状态,尝到了业务成功的甜果。 所谓的业务成功又体现在以下3个方面:

第一是用户体验的提升。企业创造价值,必定要为用户所感知。比如从线下银行到网上银行,用户能够突破时间和空间的限制,属非常直观的体验提升。第二是组织效率的提升。这是从企业角度而言,比如降本增效,同样的成本前提或组织规模能完成更多工作,带来更多的营业收入。第三是安全风控。无论是效率提升还是用户体验提升,都是正向讲创造业务价值,其实逆向来说,风控做到位也能是一种业务价值贡献。

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并且要注意的是,信息安全是“一票否决”性质的问题,一旦这方面工作没做好,后果可能是灾难性的。现在国家也非常重视数据安全法,通过一些案例能感受到它的力度。

3.转型的3个客观条件

最后我们关心的是,企业在客观上怎么才能算具有数字化转型的前置基础?可以从这3个维度出发。

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1. 信息化的覆盖率

这里的信息化覆盖率指信息化技术在业务和基础运营中的覆盖率。业务方面包括营销、生产、设计、制造,供应链、服务、售后;运营方面包括人力、财务、IT、法务、风控、职能部门的信息化。 具体来说,像财税云、云计算、数据中心都属于数字化的基础设施。业务和运营的覆盖率相对高,是信息化成熟度的标志。

2. 数据积累和沉淀成熟度

信息化理解为解决一些像自动化、网络化、数据化的工作。但如果只是做了信息化,没有把数据沉淀下来形成“数据资产”,那么这个转型也是有障碍的。 比如我们有财务共享能覆盖到主要的财务数据,还要通过财务报告挖掘出关于集团对于人才事务的管理细节,分析出一些经营的战略决策。这样的报告这就是一种“数据资产”。 数据资产虽然也分有好与坏,完整与不完整、充分与不充分,但有没有沉淀是个0和1的区别。所以企业心目中必须要具备“数据资产”的意识。

3. 组织和人员

一个健全组织很关键,其中人员包括运营端的工程师、决策端的分析员、管理端的领导者,还有能够支持和明白战略意图的CEO/CFO等高管都很重要。 

从战略到战术——企业数字化与业财一体

接下来是财务高管最关注的,如何通过数字化手段实现业财一体化,以及如何去实现这一终极目标。这个过程很可能是摸索性的,但它依然可拆分为战略-战术两步去走。把握住一个主心骨,在执行过程中就不至于迷失方向,忘记初心。

1.“降本增效安全合规”的战略方针

首先在最顶层,企业要设立完成一个清晰的战略目标。这个目标包含几个层面,比如说用哪些数字化的手段,花多长时间得到期望的结果。 这些结果一定跟业务相关——比如说营收增长了多少,成本减少了多少,比如包括人力成本和财务成本;或者能不能在这个过程当中挖掘出一些新的商业模式,实现业务上的创新。 我们集团在后疫情时代,数字化转型的目标概括就是“降本、增效、安全、合规”这8个字。 第一方面是降本。企业是一个大型的多元化集团,人力成本、运营成本相当高。那么有什么样的方式降本?把人能够做的事情用平台来做。无论是IT、财务,还是业务部门,要给他们一些数字化的平台。 另一方面是增效。比如我们如果有一个自动运维或者自动出报表的平台,那么财务一个人顶几个人且还不出错,那就做到增效了。 还要有一个方面是信息安全和合规。资产这么多,品牌这么大,必定会有一些外部的攻击,我们通过数字化的安全框架统一做一些防泄漏、防入侵。

2.“3-1-1”战术设计

战略目标有了之后,就是战术制定阶段。我们有一个“3-1-1”的战术设计思路,把跟企业经营和与之相关的部门都包括进来。

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图源来自李洋博士9月9日在“数实共生,预见未来”财务数字化转型与创新峰会中的讲义

这里的“3”首先是业务数字化,数字化基础设施和数字化文化与组织3个层面。业务数字化囊括研发、生产、制造、服务、供应链,风控和运营7个落脚点。财务就属于数字化运营端。在它的底下分别是数字化基建和组织文化这两个基础。 左右两边还有配备2个支柱,分别是数字化生态和数字化治理。 什么是数字化生态呢?比如一些行业有协会,有供应链,都会构成一个生态。这意味着企业之间是存在信息互通的需求的。单个企业无法打通的数据,融入生态后就有可能打通。 另外一个数字资产的治理,可细分为两方面:首先必须建立标准化的管理流程,否则数据的质量不高;其次如果没有做数据全生命周期的管理,很容易在转型过程中出现安全问题,导致千里之堤毁于蚁穴。

3. 业财一体化的实施蓝图

有了大框架之后,再进一步就是聚焦到如何以数字化手段实现业财一体。 我们有一个蓝图,从全面预算管控出发,以财务共享和财务核算系统为效率基础,实现资金和税务上的管控,为企业创造价值。最后还要做好财务报告,将之凝结成数据资产。

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图源来自李洋博士9月9日在“数实共生,预见未来”财务数字化转型与创新峰会中的讲义

首先企业整体的经营目标先由全面预算管理体现出来。这其中包括预算编制、费用和支出管理、资金预算管理、KPI预测与预算偏差、经营实际与预偏差等等。 那么在经营过程中,要有覆盖面足够广的业务板块系统,比如企业EHR、BPM、ERP、社区超云平台等等;同时尽可能全面地收集财务主数据,包括组织体系、科目体系、银行账户、客商、币种等等。这是一个数据沉淀的过程。 然后我们的落脚点在资金和税务的管理上,通过降本增效切实带来真金白银的经济效益。 最后在数据分析与治理乃至资产化的过程中,我们建有一个私有云,可供各个业务单元来自行调用数据做经营和财务分析。 总结而言,在上述整个业财一体化的过程中,有几个点是值得注意的。

第一,数字化转型是一个长期的系统工程。财务系统跟其他IT项目一样需要不断迭代和维护。切不可以静态思维看待财务数字化。

第二,数据资产在形成过程中要确保使用者和所有者的分离,这是出于数据安全和相关法律的考虑。并且对于大公司而言,数据的运维和安全一定要交到整个集团的层面。

第三,不同企业处在数字化的不同阶段,要根据自身情况选择当前的主要任务。比如对于很多中小企业没有大数据,其实它的阶段性任务是做好基建;而像系统非常先进的企业,重心会侧重于数字化营销和生态。

COI和CFO如何配合出1+1>2?

我个人有个比喻叫做“巧妇难为无米之炊”,CIO在某种程度上就是那个“巧妇”——要像CEO那样懂公司业务与运营、像CTO那样懂技术和实施、像CSO/CRO那样管风控和治理、像CMO那样承担品牌和推广,像CPO那样优化流程——但唯独没有CFO“管钱”的职能。所以技术主管先要“搞定”管钱的主管才谈得上能有作为。 反过来说,CFO也要从CIO这里了解什么是数字化,进而考虑财务数字化在公司整体的数字化转型中处于什么地位,包括对转型的投资回报率做评价。 这就涉及到COI率领的技术团队,如何与CFO的财务团队融合好。 在组织层面,我们有2个思路:

第一点是ITBP的设置。 大家都知道阿里的HRBP,华为的财务BP,那么同样的道理也可以有ITBP。这样非IT部门与IT部门之间的沟通有一个衔接。在我们业务单元内部,有这样专员帮业务单元更好地去驾驭信息化的基本设施。

第二点是技术团队要怀揣“同理心”去协助兄弟部门。 在我看来同理心比行政命令更重要,最开始启动一些项目的时候,需要老板的指示才能推动;但到执行阶段,同理心推动的比例要占到80%以上。

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具体来说,同理心就是去找对方比较感兴趣的,能够认同的点,并且把对方摆到等高的位置。每次开董事会汇报某些成果的时候,我们一定是把业务摆在前面,把它当成在业务参与前提下产生的成果。如果没有他们,我们的蓝图勾勒得再完美,这个战术设计的再详细也不可能落地。 而对于他们某些不配合,或者某阶段没有达成共识,我们会做润滑处理,先不会去计较这些,之后我们会给对方一些切实的案例去说服他们。只是在一些原则性问题上,我们还是会坚持。不是说因为大家表面上要维持一团和气,该做工作的就不做了。 总之企业数字化需要构造组织的“数字文化”,大家头脑里都有一个数字化的意识,并且享受到数字化带来的利益。

那么在管理层面,我认为CIO和CFO要形成3点默契和共识:

第一,数字化的转型应该设立专项的预算保障。 这样做的根本原因在于,数字化变革的效果在短时间内难以证实或证伪。比如说要招什么样的人才,怎么招,需要配备什么样的团队,需要建立什么技术平台,可能要一段周期之后方见成效。站在CFO的立场上,在投资角度评估数字化的投入产出比,需要“风物宜长放眼量”。

第二,专项预算不应该由某个条线单独考核执行,而是应该放在一个全盘框架内来考核。 单个职能部门很难全面评价这项预算的回报,并且也很难按固有的经验独立执行下去,大家多少都存在视角上的盲区。包括IT部门也很难客观评价这个项目的价值,我们也需要CFO的意见,共同商量来怎么达到目标。 无论是董事会,还是股东方面,应该大家共同看这个专项预算。在企业的大格局里它到底会造成什么影响。

第三,数字化转型应该要集团统筹。 对于所谓“变革性”的工程,建议不要由业务单元某一个单元来做。否则跨部门的协调会成为很大的难题,并且集团统筹能更好地防止过度或盲目投资。

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变革总是意味着牵一发动全身,战略和战术层面就应该举集团之力,从上而下去做;优化和反馈层面的事务,才由各个业务单元来执行和评价。 以上,是李洋博士分享的全部内容。欢迎持续讨论增益

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