供应链数字化升级:从“物流执行”到“一体化供应链运营”

  • 2022-04-08

  • 来源: CIO发展中心

“拥抱变化”是智能时代汽车行业的最强音,“新四化”变革在深层次牵动着行业整体产业链变化。智能时代,车企如何通过数字化技术,实现供应链系统端到端的紧密衔接?如何实现上下游物流、信息流和资金流的可视化,支撑智能决策并实现供应链的数字化转型?如何做好扎实的数据分析基础,以“充实”供应链转型建设?为此,CIO发展中心汽车数智化联盟特邀汽车行业供应链专家卫海星做了《供应链数字化转型三步走》专题介绍。 图片

卫海星 汽车行业供应链专家

以下文字为演讲实录,内容略有删减。

 

大家好,我主要从三部分进行专题讲解,一是供应链数字化升级;二是一体化供应链的设计;三是数字化过程中的保障。

 

- 01 -供应链数字化升级

1、传统品牌商面临的挑战和转变

当前行业的发展情况,从OEM、OES企业,从系统实施、到售后等整体业态,传统品牌商面临的挑战越来越多。主要是由于现在新能源电动车的三电模式对供应链的长短、维修的要求、高电压的等级要求都不一样,所以整个供应链能力的背书,既需要我们OEM、OES厂,也需要品牌自身的服务团队和技术团队。

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随着技术的标准化和透明化,品牌方和它的供应链能够更加直接影响客户,因为模块化的产品之间取代性越来越强。从品牌商的角度看,需要更加贴近客户,让每个环节能收到有效的数据。当前整个供应链的数字化转变需要双引擎运行,一个是变革的引擎,一个是创新的引擎:

 

变革转型:在供应链端到端的整个过程中实施一系列有计划的改革,包括战略规划、组织职能、流程规范、策划规则、协同机制、系统工具及绩效考核、人才发展等多方面,从而实现供应链管理的改善提升。

 

创新发展:以客户为中心、需求为驱动,通过对供应链端到端的整个过程中的各个环节和要素进行改造和创新,从而最终为客户创造新的价值。

 

汽车行业的数字化不单纯是一个机械设备,更多的是电子线路电气化和商品电子化,所以变革是整个汽车行业的变革,而不是单一零部件或者主机厂的变革。同时随着4G、5G的广泛使用,从用户端CRM到供应链端SCM,协同要求也越来越高,用户需求可以创新,供应链交付的形式可以创新,生产加工的形式可以创新,行业整体的供应链也在逐步的调整。

 

2、全渠道供应链设计:数字化是一切的基础

随着混动车、电动车的崛起,在供应链调整的过程中,数字化是一切的基础,不管是驾驶员、用户、车主,还是智能座舱、智能驾驶系统、三电合一系统,包括上游供应商,从传统机加工领域走到了机电一体化领域,都在形成大量数据。而在供应链管理(如订单、 库存、仓配等的实施跟踪)中,需要利用的是实时的过程性数据,不是结果性数据,只有分析过程性数据才能将数据更多应用于前瞻性、预测性的分析,而不只是历史总结和绩效评估。MES系统之所以能够优化生产,能够对计划仿真做一定的修正,是因为它分析的是过程性数据。在整个数字化的采集过程中,既需要打通物联网,也需要在供应链计划层(采购、物流、产线)形成一致的数据接口,才能在做数据整合的基础上形成数据分析。

 

3、数字化成为驱动业务增长的核心动力

为了实现以体验为核心,为客户和员工创造差异化的新型体验,同时驱动组织运作方式的改变,除了供应链的数字化,众多企业也在推进营销数字化以及决策数字化。作为车企,构建车主全生命周期全域运营管理平台(人)、构建完整的端到端产品敏捷创新平台和产品创新模式(货)、探索新业务模式构建全渠道数字化运营平台(场)、升级优化智能供应链解决方案(链)等,是融合了技术和数据、保障赋能数字化转型的主要战略举措。大家会发现主机厂、OEM厂和售后服务团队,更加需要有可被分析的数据去连接。

 

4、全球和中国领先企业的战略优选和核心

要参透数字化转型和企业数字化战略的课题,不妨引用全球和中国领先企业的战略选择,来归纳和演绎其中的逻辑。

 

首先,来看宝洁的数字化转型战略,其主要内含包括四个模块:品牌建设数字化、市场渠道数字化、供应链数字化、生意决策数字化。四个项目重点服务于品牌与市场营销、供应链与决策优化。其中,供应链数字化最大的收益价值是在于实现决策数字化。宝洁也正是在这样的转型过程中,慢慢地构建了供应商生态圈与供应链新模式:以智能制造中心作为创新的“孵化器”,与上下游的合作伙伴一起研究设计创新的供应链模式,提升整个生态系统的效率,为合作伙伴赋能,同时强化宝洁在生态链的地位。

 

 

 
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众所周知,宝洁的很多产品都是液体化产品,对于物流来说是重货,就和汽车行业里面的机加工件、金属件差不多。在运输重货的过程中如何让物流性价比更高?电商仓是否可以形成精益化运营?在传统零售门店里供应链的补货模式应该怎么做?如何把物流的物理链路变得更短?在决策过程中如何对齐一体化的供应链进行管理?这些按照不同的上下游场景和应用场景,需要在数字化供应链中慢慢去摸索细分,分析它在不同的业务场景中需要哪些数据来做支撑、来形成不同的供应链,可以说宝洁为供应链细分打了一个很好的样本。从技术上来看,宝洁从数据中台形成了可被分析的一个数据,再到AI中台,让机器人能辅助人的决策,再到业务中台。

 

在此,需要重点提出的是宝洁业务大数据建设过程。做供应链的数字化转型,不是简单的上系统就可以的,因为各类系统都是服务于业务的,如何将业务翻译到数字世界让机器人可以操作?就需要有很好的数据分析基础。宝洁最早从数据分析、供应链分析、商业分析、客户分析等,逐步形成了数据可以服务于业务的内部数据生态系统。宝洁的产品都是重货,在全球有150多家工厂,大量的分销商、零售商等不同客户,但是其数据始终保持了统一,这是一项非常难得的成就。所以,供应链数字化里一定要先解读自身业务特征,供应链一定是伴随着业务变化而变化的。

 
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其次,再看美的集团的例子。

 

美的集团从2013年启动数字化转型,累计投入超100亿。从2012年确定632战略全面重构美的信息系、2016年进入数字化转型2.0,聚焦移动化,大数据和智能智造,到2020年战略明确为“全面数字化,全面智能化”。前后接近10年的时间,美的集团从团队、工具、业务分析等,都在不断变化,使得数字化能力输出成为数字化业务,产业链纵向整合能力增强,消费者体验提升。

 

最后,再以华为举例。华为有to B和to C的两大类业务,在发展过程中它提出了很有特色的倒三角模式。倒三角模式中最顶端就是以客户为中心,围绕着自己的业务核心,抓住业务真正的需求。华为IT的铁三角组织更加强调了内化和对外服务。

 

 
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Business enable team,通常内部称为BT,为什么一个三角团队放在最上面的是一个混编的BT团队?是因为数字化转型一定要围绕业务,千万不能纯算法而算法,纯IT而IT,一定要考虑业务难点在哪里,考虑现有的IT工具哪些可以解决优化问题,哪些可以提升效率等等。

- 02 - 一体化供应链设计

 

1、数字化转型中的常见痛点

 

转型中,需要转变理念与人才培养。我们需要有一个团队,然后同时紧紧抓住业务问题,在这个过程中考虑清楚所需要的数据,数据如果不对,算法再优秀,引导出来的趋势都是不一样的。系统建设方面,建议在整个数字化转型过程中,要围绕业务中台和数据中台一起进行,既要让业务团队知道数字化的必要性,同时也得看到痛点和难点。

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在整个数字化转型过程中,特别要注意立足今天,聚焦突破,并且要意识到传承才能创新。立足今天的意思就是说业务要跟上,在引入创新的过程中,不管是自动化生产,还是库存分析,还是计划预测,这些都是面向未来的业务,考虑未来要成为什么模式,然后去聚焦突破,形成路径。有了局部的聚焦突破,有了一定的成绩之后,业务团队对数字化团队有信任感之后,才能全面、持续地去推进数字化的运营和决策。

2、全渠道消费已成必然趋势

 

回到供应链来说,重点要体现的就是供应链覆盖的渠道,以及覆盖的渠道如何去满足消费者的体验和期望?

 

当前,线上线下加速融合,全渠道消费越来越多。我们今天可以看到,新能源车企的城市展厅、售后服务交付、交接备用车辆、APP服务、人机互动之间关系,已成为线上与线下融合的场景。在融合过程中,露出的是开放性的平台,车与生活关系、车与车之间关系,也是主机厂与上游配件厂、物流伙伴之间的关系,从门店到修理厂、从整车厂到零配件厂精品店之间的结合。在这个融合过程中有人、有商品、有场景,这些如何再去融合在一起,才能既服务好自身上游品牌车厂的供应商,又服务好车主消费者?

 

在供应链的升级过程中,不管是业务团队还是数字化团队,都离不开物流人员,因为商品流通从上游零配件到整车交付,还有售后备品配件,都离不开物流,所以要让物流从仓运配的执行部门走向运营部门。供应链视角的物流,逐渐从单环节执行走向整体运营,关注点从“效率”向“效益”转变。物流是一个界面,零配件之间的界面、主机厂产线之间的一个界面、整车与客户车主之间的一个界面,只有把这个界面从执行变为运营,才能真正围绕业务的所需,保证客户的体验感。

 

 

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3、数字化协同业务成长

 

数字化转型过程中, IT是一个“使能”的团队,使你能看清楚状态,可以看到风险,可以看到各种各样的报表。而正是因为你看得清、看得准、看得全,才能使业务不同品牌之间有更优秀的竞争实力。如果做得更好,就可以变为由系统来领先服务、领先行业。比如星巴克,它的小程序、APP,这些IT技术上的领先,确实吸引了很多的消费者持续复购。

 

- 03 -数字化过程中的保障

 

1、数字化供应链总体业务逻辑

 

首先需要了解,技术的导入要考虑其时间、接受度和使用程度,但科技是以人为本,所以需要先形成整个数字化供应链的业务逻辑。也就是说,从客户开始,到经销商、到经销商所需要的PDC、DC、RDC,以及这些仓之间互相是否需要调拨,主机厂的园区内和供应商之间怎么排通等等。在这个过程中,每一个环节应该如何衔接起来,先得有一个分步实施的蓝图,从业务节奏、流程打通到打通系统,这样才知道跨系统的流程、跨系统的数据、跨系统的决策优化应该如何去做。

 

 
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2.1  基础保障:建立团队

 

在供应链总体业务逻辑的基础上,首先需要建立专业团队:

聚焦核心业务领域(营销+供应链+供应商)和高价值领域建立事业部职能部门联合的工作团队;

 

业务团队围绕专业领域项目运行,团队成员(业务+数据+技术支持)共同承担数字化运营目标;

 

明确事业部数字化运营工作团队成员,工作组对事业部数字化管理委员会负责,定期汇报。

 

个人建议,数字化转型需要一把手来执掌,定位为一把手工程;如果只是一线干部或者一线经理来推进,失败的概率是比较大的。

 
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2.2  基础保障:工作机制

 

数字化转型是跟着业务走的,不是今天投入明天就可以产出。在数字化系统建设过程中,业务、客户、供应商等也处于不断变化中,所以,一定要形成良好的与业务之间的工作机制。在工作机制层面,形成从大的项目集的管理到微小的环节修订的管理,项目推进中,不盲目推进,不脱离业务场景推进。

 
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2.3  基础保障:专业人才

 

科技以人为本,数字化转型中需要数字化人才,但是不同领域之间数字化的先进程度/收益程度不一样,所以,业务团队也需要一定的数字化人才来服务,特别是新系统、新管理模式下运营推广的人很关键,上系统没有人用,或者说用了没有反馈,不知道错在哪里,这是一个硬伤。

 

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2.4  基础保障:流程先行

 

宏观整个转型过程中要打通各个业务板块,所以基础保障里面也必然有流程先行,也就是我们通常讲的在供应链里面的三流合一或者说四流合一的打通。从商流、物流到现金流、订单流、信息流等等。这些流程之间,通过强大的设计,在保证公司数据安全的情况下,拉通业务之间的沟通壁垒,这也是很有必要的。

 

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2.5  基础保障:IT系统建设和数据治理

 

拓展主数据系统建设,实现功能升级优化;高质量数据资产沉淀,治理入湖数据质量,推进产品能力建设;充分挖掘数据资产,实现场景化应用创造价值,助力业务实现数字化运营及模式转型,事业部可持续性盈利增长。

 

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2.6  基础保障6:风险管控

 

源于项目实施过程中时间、成本、质量等不确定因素,需要定期识别、分析,并采取规避措施,降低其发生的可能性。在数字化转型过程中,一定要分析做系统的价值在哪里,或者做0和1的比较,如果不上系统对业务有什么影响、业务方案是否有备用方案、技术方案中是否有备用方案等等。所以说实施项目集或项目,本身的风险管控是需要注意的。一般来讲,IT和供应链的人员对此可能不太敏感,建议在做这类项目时,把财务或者做经营分析类的团队/同事拉进来,让他们一起斟酌审核,也许能看到不一样的业务风险、管理风险、绩效风险等等,这样才能在转型过程中避免对业务带来负面影响。

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在当前的经济和产业环境下,个人认为数字化供应链是一个大趋势,从生产型企业到贸易型和批发型,甚至零售型企业都是必要的。消费的多元化、个性化需求越来越高,同时,技术成熟度也越来越高,系统的适应面也越来越多,所以技术驱动的普及率会慢慢升高。在系统升级转型的过程中,成本、效率、体验是缺一不可的,要注意在推进系统的过程中,多多反思是解决了什么问题,是业务的执行效率、管理效率,还是对最终用户体验的改善,这样才能说公司内部形成了智能化、协同化和短链化的 “3S供应链”。

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