任正非为什么要求财务人员必须懂业务?一文详解“业财融合”10大要点

  • 2023-05-26

  • 来源:华夏基石e洞察

作者:何绍茂,中国注册会计师、注册税务师,知凡叶茂主理人,嘉宾商学、标普云首席战略财务专家,华夏基石高级合伙人、副总裁

整理自“华夏基石·百家管理讲坛”第三期第3讲直播《业财融合支撑业绩十倍增》,文章仅代表作者本人观点

各位线上的朋友们,大家好。今天是战略财务系列三讲的最后一讲,主题是“业财融合支撑业绩十倍增”。

开讲之前,我先简单分享包含这门课程在内的系列课程设置逻辑。

我从大学毕业开始工作,到现在已经将近23年了。在这23年的工作过程中,从央企到民企,我跟诸多企业家交流时发现,这些企业家在企业经营过程中面临着共性的发展痛点。我总结为战略落地、资源配置和业财融合三大领域的“八大痛点”。

痛点1:“业务跑得快,抱怨财务菜”。

这是企业家跟我反馈最多的点,财务在业务扩张中拖后腿,属于业财融合领域。我大学是学财务的,深知财务作为支撑部门,有的时候可能跟不上业务的步伐。比如华为要求财务懂业务、业务懂财务,因为业务高速发展的早期,财务可能会拖后腿。我经常跟企业家朋友们说,财务有时候拖后腿,或者在公司业务高速成长的时候落后,很正常。毕竟业务导向扩张,财务导向控制,要平衡扩张与控制,守住底线思维、风险思维。

而业务懂财务,首先就要懂财报三张表。这也是我们团队开设课程《提效能:看懂财报三张表》这门课的原因。

痛点2:“业务吹牛不上税,战略规划难落地”。

这个问题不光在一般的企业,甚至在标杆企业——华为,也曾面临过。从2006年引进IBM的BLM(业务领先模型),开始系统编制“803规划”,持续至2013年,都还面临这个问题。2014年,我们在推行全面预算管理(PB&F)变革的时候,财经规划部开发了一个模型,才逐步解决了这个问题。

痛点3:“业务战略高大上,一线作战手无粮”。

我们发现,每一次老板把业务战略讲完,到最后落地的时候,一线手里没有资源,落不了地。业务战略看起来很高大上,一线作战手里无粮,只能悲催地锁进抽屉,不见尘埃。

痛点4:“资源按哭按闹分配,员工心体力憔悴”。

这是资源配置的问题。资源按哭、按闹分配,业务一把手——CEO,财务一把手——CFO,成为矛盾的焦点,心力憔悴,体力憔悴。会哭的孩子有奶喝,老实人吃亏。谁哭的声音大,谁要的资源就多。一哭二闹三上吊,会哭的孩子呵呵笑。预算人员、CFO、CEO不堪其累。

痛点5:“预算目标偏差大,管理没有好方法”。

预算本身是一门学问。

所谓预算,一个是“预”,我们对未来要有预测,同时要预备好资源,叫“预见未来”;一个是“算”,要概算、要预算、要核算、还要决算,当然,最重要的,是“预见未来”,“编了要算”。

但很多公司把预算编得高高的,年底完不成。把预算、预测、KPI等混为一谈,对预算的作用、目的理解上有偏差。年初定完预算目标,年底达不到,缺乏有效的管理方法。

痛点6:“蜻蜓点水看经营,1号位黯然伤神”。

日常经营没有对准目标,导致很多动作不能确保目标的实现。

编完预算后,需要分析执行情况,做到三个暴露:暴露问题,暴露风险,暴露机会;回答三个问题:全年预测,问题差距,策略行动。从而找到解决方案,闭环管理,这就叫经营分析。问题在哪?我总结了一句话叫“蜻蜓点水看经营,1号位黯然伤神”。1号位就是老板、CEO。

好多企业每逢开经营会,大家都说这是公司的体制、机制问题,我们在不断在重复昨天的故事,重复昨天的问题,重复昨天的结果,都在用今天的新船票,登上昨天的旧客船。但反躬自问,我们本人也是体制、机制的一部分,必须要思考怎么改进。

痛点7:“年初忙得团团转,年终盘点没钱赚”。

痛点一、二,讲的是业财融合和战略落地的问题,痛点三至六讲的是资源配置问题。痛点七,主要讲的是结果和预期、功劳和苦劳的问题。

军人最大的贡献,不是牺牲,而是胜利。作为企业,员工最大的贡献,不是加班,不是苦劳,而是打胜仗,打粮食,签单,赚钱,是功劳。

痛点8:“业务数据真好看,财务结果很难堪”。

这方面新经济、互联网公司尤其典型。销售老大经常跟老板说“老板,我业绩又提高了××”,最后一看,回款很少。流量增长多少倍,日活增加多少倍,业务数据真好看,但一问收入,回款,对不起,几乎没有,财务结果很难堪。给老板讲故事,讲语文,没有结果,没有数学,落得个“无言的结局”。

总结起来就是三大领域八大痛点。

第一是讲业财融合,第二讲战略制定到落地执行,第三讲业务战略到资源配置,第四第五主要讲资源配置,第六讲经营分析,经营分析是一个工具,保障预算落地,而预算的目的是什么?预算要保障战略落地。第七第八讲的还是业务战略到财务结果、业财融合的问题。

针对这八大痛点,我们团队的使命,就是希望通过拉通业务战略到财务结果,实现真正的业财融合,支撑企业的业绩十倍增。

如何做到呢?聚焦大财经领域,构建从公司战略制定到解码、落地,拉通业务战略到财务结果的系统理论框架模型,辅之以千亿级、百亿级、十亿级及专精特新企业(营收0.5-4亿元)的优秀实践案例。

为此,我们开发了一系列课程,拉通业务战略到财务结果,管理经营的关键活动,实现业财融合,支撑业绩十倍增。希望对广大企业家朋友有帮助。

今天晚上我主要分享内容是两个。

第一,业财融合的十大要点,一些标杆的实践。从财务的定位、追求,到财务怎么融入路径、组织、流程、干部、激励、内部运营、赋能、风险把控、变革等维度,看财务如何融入业务,助力我们实现业绩十倍增。究竟怎么融,可能每个人都有自己的理解,我尽量用比较全面的视角来系统回答这个问题,希望能抛砖引玉。

第二,业财融合的方法论。

01华为对业财融合的看法

关于业财融合,我们先来看标杆企业,比如我的老东家——华为高层对业财融合的看法,看华为创始人任总对业财融合,或者对财经体系的一个期望。

2011年任总跟财经体系干部座谈时,提了一个要求:“我企盼你们,能够担负起明天的责任与使命,成为有远见、有抱负、有战略思维能力、懂业务、识风险的CFO。”这句话包含了几个重要的关键词。

第一,有远见。因为财务是有会计分期的,我们的报表有月报、季报、半年报,年报,甚至还有周报。我们在做工作的时候,是考虑这个月,这一年,还是考虑这三年?我们应该看得更远一些,我们的课程是关于制定公司财务战略的,就是要编3~5年的财务战略规划。有远见,你就不会为了短期的利益竭泽而渔。

第二,有抱负。就是要进取。

第三,有战略思维能力。这一条在标杆公司尤为看重,在规模相对不算大的企业,可能不会那么重视。我在讲资源配置的时候讲过:在标杆公司对于企业高管,尤其是高级干部核心成员的要求,是对资源配置节奏的把握。怎样才能做到对节奏的把握?你心里要有方向,方向要大致正确,这就意味着要有战略思维能力。

第四,懂业务、识风险。这很好理解,在此不赘述。

2018年1月16日,任总跟财务部分员工座谈时讲了一段话,讲得很到位。他说:

“财务在经线管理上已是世界一流,要加强纬线的管理优化。同时,努力夯实底座,让优秀的管理继续往下沉,到现场去解决问题,在作战中赋能。

这句话中有个定性,就是华为财务2018年已经做到了经线世界一流,纬线上还要优化。

什么叫经线?地球仪南北谓之经,东西谓之纬。专业条线,比如资金、预算、核算、报告、报表、税务、内控等,叫经线,专业领域很强。其实这一条我发现很多企业都做得好,尤其是很多央企,做得也不差。只要财务人员基本素质不太差,爱学习,在经线上一般都能成为一专之才。

什么是纬线?业财融合,讲的就是纬线。经线是基础,纬线是横向的。拉通“地球仪”纬线的东西,就是在横向上,财务跟上游的研发,前端的销售,采购、制造,人力资源这些职能部门有没有协同?财务在其中有没有起到数据中心的作用?财务能看到所有的数据,有没有通过末端业务、最后的结果财务数据来驱动前端的运营改进、合同质量的优化、研发效率的提高,等等。纬线做得好,才叫业财融合。

任总还讲到:

“财经管理部下一步的变革,不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平财务,而是要建立对业务作战最实用的财务能力,扎扎实实地将我们的基础搞好。有了基座,万丈高楼平地起。”

这就是我们今天要讲的BP能力。什么叫BP?Business Partner,业务伙伴。财务不仅仅是第三只眼,在业务端我们要相对独立,又要支撑业务打胜仗,多打粮食。

我在一线的时候,领导经常第一句话就问,你这周见了几次客户?见客户,就是我在一线要打仗,我要见客户的CFO,渠道的CFO,以便我们的回款能够更快,合同条款更顺利,这样我们的交易质量更高,利润就有保证,现金流也有保证。

第二句话,业务有什么风险?你要知道你是谁派出去的。财务是垂直管理,在很多公司,是财务条线把你派出去的,财务条线对你的职业生涯负责,组织上要进行规划。你在一线,可能代表处有代表,地区部有总裁,产品线也有总裁,你要虚心向他汇报,要支持他打胜仗。但也要守住底线,代表财务服务里的第三只眼,这是我们的大坝。守底线,同时帮助业务成功,帮助业务打胜仗,这就把BP做好了。

我经常讲,我们都在一艘船上。目标是船要向前。当你在一线和业务并肩战斗时,如果船沉了,在船上的参谋,CFO能没有责任吗?雪崩的时候没有一片雪花是无辜的。

02业财融合的十大要点

(一)有追求:长期有效增长&价值整合者

财务的定位与追求是什么?很多企业把财务定义为财会或会计。一次我跟一家企业的CEO交流,问他心目中的CFO应该是什么样的?他说,先算好账,做会计,就把账算好。又说,如果能帮忙做一些别的,比如我们跟客户谈判的时候,能参与,能提供决策,那会更好。

这家企业的管理水平其实很高。但是刚才我说过,很多企业,尤其是央企的财务,很多是经线很强,纬线比较弱。他认为业务打仗是销售的事情,跟财务没关系。很多民营企业,或者很多业财融合做得不那么好的企业,也有同样的问题。

所以,关于财务的定位,第一个困惑是究竟做账房先生还是其他?比如华为把财务定义为“价值整合者”,当然你定义为别的也可以。“价值整合者”是比较好的提法,“价值创造者”也是比较好的提法。当然,销售是业务部门,是直接价值的创造者,在一线直接打仗。但是财务也可以,资金运营得好,也可以直接体现到价值上,而不仅仅是整合。

第二,财务定义为“事后算账”,还是定义为业务的“前沿存在”?什么叫前沿存在?我们往业务前端梳理,能够像疏通河道一样,从长江的下游上海,走到中游,武汉、九江,再往上走到重庆,走到宜宾,让长江的水在河道里跑得通、跑得快,相当于我们的业务流程经过梳理,跑得更顺畅。财务和人力两个大坝,相当于长江的大坝,黄河的大坝。我们的流程是不是简洁易用,让水流在河道里顺畅不泛滥?这就是前沿存在。

我们看标杆公司定义的财经追求,《价值为纲:华为公司财经管理纲要》这本书,第一部分讲了扩张与控制。第二部分是价值管理,用6个字概括:长期有效增长。

1. 平衡扩张与控制

业务首要是增长。增长来自于哪?来自于扩张,来自于抓机会。但扩张不能无序,不能失控。所以要平衡扩张与控制的关系。

(1)扩张

扩张来自于什么?来自于机会。

第一,机会大于成本。

扩张来自于机会。查理·芒格说,捕鱼的第一条原则是什么?到有鱼的地方捕鱼。有鱼的地方就有机会。捕鱼的第二条原则是什么?请参看第一条。

有一位二次创业企业(近20亿的营收规模)老板提了一句话,给我印象很深刻。他说,讨论降成本,不能说没有意义,但是归根结底,我们要抓住机会实现增长。这就是典型的业务思维,一把手思维,认为业务要扩张,机会大于成本。

第二,人力资本的增值优于财务资本增值。

企业经营的目的,有一条就是很多公司认同的股东价值最大化,像IBM的EPS就是典型的追求股东价值,EPS即每股收益。每年围绕这个指标来做,最终过于以短期的财务指标为纲,结果就是公司的市值导向了萎缩,而不是导向扩张。所以华为提出,人力资本增值要优于财务资本的增值。人在其中要能学东西,要能成长,要有组织能力。

第三,压强原则,逆周期增长。

压强就是要聚焦,比如聚焦研发,加大研发投入。逆周期成长我觉得尤为难得,也很难做到。我们看到这么多企业,道理都懂,但是依然没有做好。做得比较好的,典型的就是三星。

美国开国元勋本杰明·富兰克林说过:在美国,人的一生有两件事情不可避免,第一是死亡,第二是纳税。

但在韩国,有三件事不可避免,第一是死亡,第二是纳税,第三是三星。韩国人一生也避不开三星。为什么三星那么牛?得益于其逆周期成长。

三星2022年的GDP占韩国总GDP的1/4,员工超过20多万人,市值达到了2.2万亿元,是韩国的第一财团。去年的营收达到了2,455亿美金,相当于1.68万亿人民币。2022年我们GDP过万亿的省份有27个,三星的营收规模,可排在第24位。所以这个公司是逆周期成长的典范。

当然,华为也是一个逆周期增长典范,在市场不好的时候也是敢于布局的。

(2)控制

第一,业务为主导,财经为监督。

人和财,或者人和钱,相当于长江黄河的两道大坝。控制更多在于财务、人力资源这两个大坝。大坝中间流的是水,从上游到下游,周而复始,循环流动,这就是公司的业务,航道就是流程。这个过程中,财务要做的是:业务为主导,财经为监督。业务导向扩张,财务要适当地点刹车,此即平衡扩张与控制。

第二,以规则的确定应对结果的不确定。

业务在前端,在海外,在某个一线,其实它面对的环境是瞬息万变的。客户在变,客户的需求在变,外部的政策环境在变,竞争在变,但是不变的是会计核算的规则,是收入确认的规则。我们希望合同条款,比如回款的条款能变得更好,至少不要变得更差。

同时,我们通过变革来固化流程,让流程通过后台的高效运作来协同拉通,降低内卷,实现熵减。让一线聚焦面对不确定性,进行风险的判断和效益的把握。一线属于精兵组织,它主要对效益和风险的把控负责,而后台、中台这些平台组织,作为职能部门,面对的事情80%都是相对确定的,主要对效率负责。以规则的确定来应对结果、应对外部环境的不确定。

第三,分权制衡、有效审计、建立监控体系。

这其实讲的是制衡。比如在华为,资金、审计、账务是垂直管理,要求“向上捅破天,向下扎到根”,扎到代表处,扎到这个国家。不管是CEO,还是代表处代表,核算规则、收入确认规则等账务处理,都不能让一线来定,而是公司统一定,账务共享中心处理。公司按照国际会计准则、中国会计准则,或者当地(所在国家)会计准则来定,这叫分权制衡。我们要向一线授权,但主要是在业务端,通过授权有利于把控风险、做出业务判断,有利于多打粮食,增加土壤肥力。但核算是战争指挥权,由集团统一垂直管理。

第四,流程化、职业化。

流程化是最好的控制。一家上市公司CFO跟我交流业财融合时说,他们刚请了咨询公司做了业财融合,觉得可以及格了,但是好多项目还没落地。我提了个问题:是不是业务部门都想绕开财务?她说是的,我们的财务都在总部,没有在区域。我认为,这就是没有真正融入,因为连基本的人员融入也没做到。人没有跟业务在一起。如果流程里有财务,想绕也绕不过去,财务这个时候就发挥了自己的价值,实现的效果是“形似+神似”。流程有财务,但是财务的专业水平刚开始可能没那么高,专业意见水准不够,这样也没关系,至少流程里有财务的意见,实现了“形似”。它会倒逼财务组织提升专业能力,发表更有价值的专业意见,这就是“神似”。这就是流程化、职业化的过程。

2.平衡效率与效益

平衡扩张与控制,是长期有效增长要求的第一个平衡。第二个是平衡效率与效益。

效率体现为要跑得快、周转快、运营资产占用要少,效率就高。最典型的一些公司,比如IBM,2004年把PC卖给了联想,为什么这样做?它把低毛利业务卖了,销售毛利率就上去了。同时回购股票把分母做小,EPS也就上来了。EPS是每股盈余(英文全称Earnings Per Share)的缩写,指普通股每股税后利润,也称为“每股收益”。效率看着高了,而且ROE不低,EPS也不低。这就有个问题,好比攀登喜马拉雅山,登上了珠穆朗玛峰,但是发现低端——喜马拉雅山的山脚、珠穆朗玛峰的山腰,被友商围住了。从低端走向高端,因为放弃了低端,在高端高处不胜寒。终有一天,友商也会从低端向高端往上爬,这个时候就很危险。所以要平衡效率与效益。

3.定位为“价值整合者”

我们要真正地从记账的老会计、账房先生转型到价值整合者。

企业价值循环的规律,首先是业务做价值创造。业务就是长江中的活水,数据在流动,业务流在流动,实现企业的价值创造。

财务是个大坝,通过核算规则来对业务创造的价值进行衡量评价。主要是衡量,就是价值评价。业务完成了100分还是120分,按财务的核算规则核算,收入有多少,成本有多少,利润有多少。

然后是价值分配。价值评价完成之后就要开展价值分配,分钱,激励,这是人力资源干的事情。从价值创造,到价值评价、价值分配,是价值循环的规律。财务在其中,其实是价值整合者,因为在末端,能从前到后看到所有的数据,是全流程的数据的拉通者。

(二)多融入:财经积极融入业务,与业务快速成长

业财融合面临的第二个现象与困惑是,业财“经纬分明”,业务往前冲,财务来背锅。很多公司的业务使劲往前冲,到最后一出问题,就质问财务是不是算错了?此谓业务往前冲,财务来背锅。这个场景是不是似曾相识?

我们看标杆公司怎么做的。我整理了华为从1988年到2021年的收入,这些数据都是公开的。华为财务怎么融入业务?我将之总结为三个阶段。

第一阶段,起步阶段。

起步阶段时间节点在1999年之前,发展的主题是“活下来”。华为起步比较早,1988年是传统手工记账,1993年就引进了鹏程会计软件,IT系统辅助记账,在当时非常领先。我2000年毕业的时候到央企,那时候已经有电脑了,但是1996年上大学的时候,要换衣服,穿鞋套,专门到机房去上计算机课,平时别的地方没有电脑。

1996年华为启用Oracle的ERP软件。到了1998年引入KPMG顾问,做了“四统一”项目,统一流程、统一制度、统一监控,统一编码。

第二阶段,服务专业化阶段。

1999年之后,华为业务开始往外走,发展主题是“活得好”。1999年开始引进港籍员工,开始外派海外,为海外财务奠定基础。

这其中一个比较重要的节点是2005年,这一年海外销售额首超50%,华为设立项目财务组织,支撑项目交付(售后),组建账务共享中心。这意味着什么?意味着核算的规则逐渐统一,逐渐标准化。很多公司问我,何老师,我们想建共享中心,降低成本。我说如果只是想为降低成本建共享中心,那就要看有没有必要建了,降低成本其实不是主要目的。是否要建共享中心要看人员规模、业务规模和范围,看营业收入有多少。如果有很多分、子公司,正在全球化,或者连锁店多,可能规模不是很大,但全国各地都有,这种可以考虑建共享中心。共享中心的核心功能是标准化,提升效率。其次才是降低成本。

2006年,华为开始建售前财经组织,财务介入合同评审、概算等业务前端,这也很重要。售前财经意味着财务从后端往前走了。2007年集团开始启动IFS(集成财经服务))变革,财经开始真正融入业务。2008年,华为财经组织架构大调整。成立了财经管理部、区域财经管理部、销售融资与资金管理部、产品线财经管理部等COE(能力中心)与BP(业务伙伴)组织。

第三阶段,财务全面融入业务。

2011年之后,华为财务进入第三个阶段,发展主题是“活得久”,也因为美国打压,不得不考虑“活下来”。2011年2月,孟总(孟晚舟)上任集团CFO,成立CNBG/CBG/EBG/SBG财经组织,同时做了个很重要的动作——签发财经流程架构。其实之前也签发了,但是在2011年重新签发了一稿,这意味着开始流程化、职业化,在流程上财经开始融入业务。2013年,华为现有财经组织架构基本形成,构建了一支CFO队伍,并且进入各级ST/AT团队。到了2017年,全球有1500个项目财务人员,共6000多名财经人员,建立了全球统—的财务管理平台。

财务融入业务主要有三点:第一是人员融入,人要下沉跟业务在一起。业务在前线打仗,财务不能说在总部、在机关或者在别的地方。人都不在一起,怎么支持业务?第二,流程融入。第三,专业技能融入。

(三)卓越运营:对自己狠一点,财务成果促经营

企业面对一个共性的现象与困惑:财务能力弱、出报告慢、运营效率低,怎么办?因为报告出的慢,数据都不知道,做业财融合可以说是盲人摸象。

以标杆公司为例。华为通过财经内部的卓越运营,“对自己狠一点”,通过卓越的财务成果促进经营、促进公司运营的高效。从以下几个方面来看。

1.预算

预算方面,建立自外向内、以客户为起点、自下而上项目卷级、以利润中心为基础的预算核算体系。计划预算核算体系是价值管理的六大任务之一,其中建立计划预算核算体系,就是从战略制定到战略解码,到业务计划、全面预算、滚动预测、核算,再到业绩考评的闭环预核算体系。大家可以想想自己的公司做到没有?如果没做到,要怎么改进?

2.账务

首先是账务全球垂直管理、标准化,实现5天出所有报告,管理多维度的财务报告。子公司的,分产品线的,分区域的,分客户的,每月都在5日按时出。同时,严格按照三套准则,包括国际会计准则、中国会计准则、当地国家会计准则出3套财务报告。很多朋友的公司也是全球化开展业务的,资金在全球布局,尤其在能力上全球布局的,也存在这个问题。

第二是做到三层日清日结。第一层在业务运行中完成,第二层在账务管理部完成,第三层在资金管理部完成。账务深入业务,积极有为;核算贴近业务,结合场景建立多级共享模式。

同时,支付系统的绩效评价要基于作业质量,组织保持合理冗余。

3.资金

对于资金,要集中管理,建立统一的司库制度,实现日清日结能力全球布局,完善的外汇管理能力,建立多元化的融资体系和资金结算中心。比如香港是亚洲的金融中心,荷兰是欧洲的金融中心,比较开放灵活,那么就在这些地方建资金结算中心,把资源配到能力中心。

4.税务

很多公司经常会在税务上考虑很多,但是像标杆公司很重视税务,认为合规是第一的,要合理税负,管理风险,安全运营。《价值为纲:华为公司财经管理纲要》里有关于税务的非常清晰的一句话,我认为非常重要:

集团整体的营业税收安全,高于区域国家和子公司的局部税务收益,税务筹划须以不影响整体税务安全为前提。避免因显性的税务受益而影响隐性的税务成本,影响公司整体利益,避免因短期税务利益而忽略长期税务负担。

为此,华为在London建立了全球关联交易中心,聘请业界顶尖专家进行关联交易的设计。

5.风控

很多公司很关心风控,尤其上市公司,建立了点、线、面、场的立体防控体系。点是什么?就是审计,稽查,冷威慑。线是什么?就是流程,业务在流程中跑的过程,是一条线。这个时候业务主管担负起90%的内控责任。面,就是集成所有流程的内控,即BC,business control。这些职能部门,拉通来看,把整个公司的风险消弭于无形。

还有一个场,场域。比如很多公司的工会、党委、道德遵从委员会等,可以通过教育让你不想犯错误。点,是让你不敢犯错误,犯错误可能会被抓;线,是让你不能犯错误,在流程里绕不开关键控制点。

点、线、面、场联动,不敢、不能、不想腐败,一层比一层的境界更高,建成“三层防线”(点线面)。第一层,在业务运作中控制风险(最重要的防线,90%);第二层,内控及风险监管的行业部门,针对跨流程跨领域进行高风险拉通管理;第三层防线,内部审计部,通过独立评估和事后调查建立冷威慑。

(四)组织融入:构建三个面向的财务组织

如果公司财务人数少,一人多岗,怎么分工比较好?公司越来越大,财务要不要做共享?

前文讲到财务融入业务的“三个融入”:人员融入、流程融入、专业技能融入。第一点人员融入要有合适的组织,标杆企业的做法为建立三支柱组织。

第一个组织是现在非常流行的COE,能力中心。它是一个以经线为主的组织。比如经营管理、账务、资金、税务、销售融资、风险内控等,都属于COE组织,主要是在集团层面,在机关层面从专业条线行使职能。

第二个组织是BP,业务伙伴。BP要懂业务,因为是在一线跟业务直接打仗、拿订单的。BP远离机关,远离职能,身处一线,所以要成为业务的伙伴,整合一线的价值,比如提供集成的财经综合解决方案。很多公司都有区域财经,有BG财经、BU财经。大一点的公司,比如华为,还有供应链财经,还有采购财经、制造财经,等等。

第三,共享中心。不仅仅是账务能共享,税务、人力资源、资金……都可以共享。账务、资金、税务的共享,目的是什么?是为了标准化执行、提升效率。当然也有降低成本的考虑,做到标准化了,自然就能降成本。

所以我总结为三个面向:一是面向业务,二是面向客户,三是面向一线。

第一要面向业务。我们制定政策的时候要重视资源配置规则,要看是否符合业务实际。第二要面向客户,比如在一线的财经组织是典型的面向客户。代表处是直接打仗的,要面向一线。这样组织层面实现了三个面向,组织上融入了,人员配上去,就跟业务融入了。

(五)流程融入:能力要构筑在流程上,流程是公司的底座、基石

很多CFO有相似的困惑。一位CFO跟我交流说,公司业财融合的形式已经做了变革,落地还差很多,主要是:第一,总部在北京,业务全国各地都有,但财务人员不在区域,一线组织上没有财经人员;第二,流程里也没有财务,业务都躲着。我该怎么办?

她面临的主要问题就是业务主官想绕开财务。财务主官也是愿意帮助业务一起打胜仗,多打一些订单的,比如在合同管理上签的合同质量高一些。但是在流程中有缺失,财务在流程中没有发挥作用。这时候就要实现流程融入,把能力构筑在流程上,流程是公司底座和基石。

比如标杆公司的业务流程。一是Operating/运营流程,是直接创造价值的,可以直接为公司带来收入、带来订单的,而且是国际通用的标准。我们称之为“价值创造流程”。比如IPD、MTL、LTC、Retail、ITR等。

再看Enabling/使能流程。其中DSTE流程其实很重要,任何公司只要有经营存在,就会有战略制定到执行的流程。这个流程是使华为20万人“力出一孔”的流程。当然还包括MCR(管理客户关系),SD(服务交付)、MCI(资本运作)等。

最后是Supporting/支撑流程。比如Manage HR(管理人力资源流程)、Manage Finances(管理财经流程)。这是一级流程,再往下打开还有二级流程。当然还有BT&IT等基础支撑流程。比如公共关系、行政、基建这些都是基础支撑流程。

同时,要建立财务流程。在IPD这些业务流程中,财务要嵌入。IPD流程中,从概念立项,到产品的设计、研究、开发,最后制造上市、退市、整个产品的全生命周期中,财经要参与。财务从概算、预算、核算、决算等嵌进去了,这就是流程融入,这一条尤为重要。

(六)抓干部:对CFO的要求是四“度”三“懂”

业财融合中,财经干部很重要。华为轮值董事长兼集团CFO孟晚舟在2013年对财务的CFO组织提了四“度”三“懂”要求。为什么这么提?因为CFO的目标是从记分员到价值整合者,所以CFO要理解公司战略和业务,拓展战略视野,加强预测、有洞察经营结果和趋势的能力,能基于数据分析,有效配置资源,通过价值管理促进价值创造的实现。

四“度”是哪四度?

第一,有高度。即具有战略眼光、大局观,同时具备高尚的品德。高度很重要,因为CFO不仅仅是算账的,还要站在公司CEO的角度来看,资源应该投到什么地方。比如,在所有区域都希望得到资源投入的情况下,CFO要去判断,投给这个区域和投给另外一个区域,哪个对公司整体利益更大,这就是大局观。

第二,有温度,就是与人连接的能力。很多业务说怕财务,这是一体两面的事情,如果财务只会卡费用,怕财务就不是什么好现象。但是如果因为财务经常敢于坚持原则,在某种程度上又是好事情。

第三,有灰度。财务敢于坚持原则,但同时要“善于坚持原则”,这就是灰度。

第四,有深度。这就要求财务了解业务,能系统思维。我们经常听到,业务抱怨流程被财务打回来了,财务不同意,没有预算,不合规。财务不是简单的say no,还要say how。这个时候就要有深度了,财务必须得了解业务。比如我当时在一线的时候,要自己去站店、卖手机,自己的狗粮自己先吃。上到公司领导,下到代表处的销售,人人都要去站店。这就是了解业务。

三“懂”:一是懂战略,理解公司的战略方向,方向大致正确,不跑偏;二是懂业务,要明白业务是怎么运作的,比如我在一线代表处做CFO的时候,要懂业务,就要跟业务一起探讨价格怎么定,渠道返点怎么返,零售端的费用怎么核算怎么配;三是懂专业,COE首先就要懂专业,各财务经线构筑精深的专业能力。

三“懂”对于财经三支柱中不同组织、不同的人的要求侧重点是不一样的,比如集团机关的CFO,首先要懂战略。而在一线的CFO,则首先是懂业务。

(七)勤赋能:2大原则

我们经常会发现很多企业都说员工抱怨企业没有培训,但是真的培训时又会出现出勤率低,不好好学,开小差的情况,不好好参训。我们看一下标杆企业的做法。

第一,训战结合。

我总结为三步曲。第一步,自我认知。员工跟财经干部要形成清楚的自我认知。第二步,自我认知之后,老师来给你上课、训练。第三步,巩固认知,实战演练。训战结合,最好结合实战。比如华为的战略预备队,要求上完课要到一线去打仗,半年写个总结。总结的内容就是实战的内容。现在很多公司都不做简单培训了,都采用“训+战”,至少要有演练。

第二,分层赋能。

对于干部,包括财经干部,要分层分级赋能。财经干部培训主要分四个系列。第一是管理能力系列。对于管理干部,比如有CFO转身90天,三个月的时间里领导会进行辅导、带教。第二是专业能力系列,如专业干部的专业任职资格培训。第三是项目管理系列。在大BG的业务,大BG的客户,项目是核心,项目管理就很重要,所以对项目管理有专门培训。第四是新员工培训系列。

举个例子,面向高层干部,华为要求是必修三个纲要:业务管理纲要、财经管理纲要、人力资源管理纲要。通过三个纲要中的管理哲学来提升战略思维能力,让高层干部懂战略、懂业务、懂财务。财务干部学业务管理纲要,目的是让财务懂业务,还要学人力资源管理纲要,懂激励,懂得如何激活组织活力。学的过程中会组织研讨,传承哲学,发酵文化,促进干部对文化和管理哲学的理解和实践应用。

对于CFO,公司有CFO角色认知系列课程,各层级CFO能力提升课程。比如战略制定、经营管理实践、内控定价等这些课程的开设,就针对的是财务干部,为财务干部赋能,提升专业能力。

(八)激活力:利出一孔,才能力出一孔

对于财务人员应当如何激励?

通常来讲,业务人员都是按业绩贡献分配奖金。要实现业财融合,对财务部门职能人员的奖金,是按劳分配,按价值创造分配,按跟领导关系远近分配,还是按哭闹分配?

在激活组织活力的时候,首先要实现利出一孔,才能实现力出一孔。

第一,财务干部与业务干部的工资拉齐。早期因为财务跟不上,业务冲得快,财务老是被抱怨拖后腿,所以工资上财务可能会吃亏,后来同级别的工资就都拉齐了。

第二,奖金按价值贡献分配。一是公司整体的效益,第二是组织部门的效益,第三是个人的绩效。

第三,分红按股数分配。除了工资奖金,还有TUP(基于时间单元的计划)分红。分红按股数分配,已经实现了按照级别拉通,自然也就拉齐了。

第四,非物质激励。包括明日之星、天道酬勤奖等,都能够实现激励。

华为近23年的虚拟受限股的回报都在20%以上。在2014年左右,公司定的政策是25%,意味着华为资本的回报,员工投入资金的回报为25%,4年就能收回成本了。回报率还是很高的。

我们可以思考一下,对于职能人员的激励,与对销售、研发人员的激励有何不同?打仗的人跟支撑打仗的人,司令跟参谋或者参谋长,其激励应该怎么设置,以便能深层激活财务干部,更好地实现业财融合。

(九)把控风险:4个3机制守底线

业务往前冲的时候,经常抱怨财务往后拽。其实倒也没有往后拽,而是平衡扩张与控制的需要。业财融合中,把控风险,守住财务底线思维很重要。怎么把控?主要是4个3机制守底线。

第一,三类风险。

一是战略风险,就是方向大致不正确的风险。比如现在新能源领域,你的细分赛道选错了,技术研究路线选错了,这叫方向大致不正确。二是运营风险,就是在运营过程中碰到的风险,比如在利比亚做业务,结果利比亚2011年发生了北约空袭,那就不能正常运营,这是运营风险。三是财务风险,就是税率、汇率等资金风险。这三类风险要分清楚。

第二,三道防线。

一是要求业务主官承担90%的风险。比如销售流程中,你是销售的一把手,销售流程中、跟客户交流的过程中、签订合同过程中出了问题,这不能说是内控主官的责任。作为销售流程的负责人,要把控整个流程90%以上的风险。二是内控与稽查队伍。在很多公司是财务人员在做,或者叫内控部,任务是协助业务主官去把控风险。三是内审审计,这是点上的冷威慑。

第三,三层审结。

第一层,资金每天完成银行对账,确保每笔资金流动源于账务处理。资金的支出要有账务依据,资金的收入账上已经到账,这是第一层审结。第二层,账务在核算中确保流程合规、行权规范,每笔账务处理源于业务真实。账务在入账的过程中,账务凭证的背后是有业务支撑,不是虚假的,账务部门要把关。第三层,通过独立的CFO组织或体系,对业务形成现场制衡。这点很重要,是BP的作用。

很多全球化公司,比如在巴西有个业务,你设了代表处,但巴西离我们国家很远,没有直飞的飞机,不止万里之遥,怎么办?只有现场独立的组织体系去把控,对业务形成判断,形成现场制衡。一线的CFO组织、一线的财务队伍,了解一线的业务,在一线对风险进行把控。

以华为为例。2018年,任总就签发了一个文件,要求合同在代表处审结,并在阿根廷试点。这意味着什么?意味着合同签订这么重要的事情,代表处得自己搞定,要对风险和效益负责,要对风险把控负责。业务主官要业绩,可能有时候要冲业绩、冲订单,怎么办?CFO要发挥作用。巴西、阿根廷远离祖国,和我们时差11个小时,不能总是“夜总会”,夜里总开会,一线的CFO要在现场把控风险。

第四,三角联动。

标杆公司这一点做得非常好。首先是在2013年在伦敦设了FRCC,就是财务风险控制中心。这个组织是以独立的第三只眼的视角,来审视整个集团的所有风险,包括运营风险、财务风险,当然主要是财务风险。这个中心运行得很不错,后来又在日本东京设立项目风险控制中心。因为日本有7家千年企业,3万多家百年企业,诚信、守规则、有工匠精神,愿意踏踏实实扎下根来精耕细作,而项目风险是微观风险。后来在纽约设宏观经济风险中心,因为美国的全球视野,宏观上比较强。

通过这4个3机制,财务体系有效地把控风险,我们称为底线思维。

(十)准确把握时机,推动持续变革

变革可能是让大家最感到痛苦的。有位CFO给我说,他在推变革,觉得很痛苦,大家都很抵触,作为CFO(或者CEO)想推,怎么办?变革从哪里开始?

中国的企业变革做得最成功的、最好的,华为应该是其中之一。我们整理了华为30年变革全景图。

前面讲了1998年就有统一流程、统一制度、统一监控、统一编码的4个统一。2005年设财经共享中心,后来在全球资金统一调配。最核心的是在公司层面,在财经领域做了IFS(集成财经服务)变革,不仅在财经的经线上,而且在纬线上,横向的业务拉通上,从集成产品开发,线索到回款,问题到解决,交付服务、售后,这些直接打粮食的流程里,财务真正嵌入进去,发挥了作用。这是真正的业财融合,因为流程中实现了嵌入。

我也讲了业财融合的三个融入。一是人员融入,第二是流程融入,第三是专业技能融入。前面两个融入了,叫“形似”。第一财务人员跟业务在一起,至少业务的信息能获取到,了解业务。第二流程里有财务,绕不开财务,但是财务也许闭着眼睛打个勾就通过了,这只是形式上有财务,但是有没有发挥财经的真正价值,还要打个问号。再说专业技能融入。我们的专业能力是否支撑在流程里发挥财经真正的专业价值,这要看专业技能。

再回到变革上来。2013年启动账实相符的变革,2014年推了数出一孔,就是流程IT跟财经一起做的数据源清洁的变革。2014年还做了一个重要变革,PB&F变革,计划预算预测,就是全面预算管理变革。这个变革真正把业务战略制定、战略解码,到预算、滚动预测、核算、绩效考核的闭环,真正拉通了业务战略到财务结果。

这个项目,2014年到2016年持续做了3年,2017年巩固了一年。2018年迭代,开展IBF(集成计划预算)变革。这是财经的一些关键变革。当然还有税务、资金变革,等等。

这些变革的成功有个很重要的点,需要特别注意。尤其是想变革,想做业财融合、或者其他变革的企业家朋友们,尤其要关注:变革的时机,即到底什么时候选择变革?

第一是外部环境变化了。第二是战略方向变化了。第三是管理团队变化了,新员工来了很多,新老融合有问题,需要通过变革来统一思想。第四是企业所处阶段变化了,原来是创业阶段,现在公司发展到新的规模,从10亿级到了50亿以上将近百亿级,这时候要做一些变革。第五是想引入新的管理工具和方法。

第六,现有组织内卷严重,需要通过变革来消除内卷,减少内耗,做熵减变革。人体组织熵增的结局是死亡,所以我们要做熵减,要锻炼跑步,要学习,要开放,通过学习吸收到新的能量,冲击过去的旧思维,这都是熵减活动。企业熵增的最终结果是走向灭亡。而熵减,就是延缓这个过程。

第七,CEO、CFO想做而不能。很多企业家肯定有体会,道理都懂,但是在公司推不下去。为什么很难改变?因为没有外力。CEO、CFO天天跟大家在一起,面子上抹不开,中国人讲人情世故、讲中庸、讲和谐,这时候怎么办?你想推一个事情,推不动,那就引入外力,做变革。

任总曾经说过,不换思想,就换脑袋,换人。他说你们可能比IBM的专家要聪明,但是我只要求你们按照IBM专家的做,哪怕削足适履,做完之后用两年再来改,这叫先僵化、后固化、再优化。

03标杆业财融合的启示

我们对标杆业财融合的启示做个总结。

业财融入,主要是三大融入:人员融入,流程融入,专业融入,从形似到神似。人员、流程融入了,是形似;如果专业技能也融入了,体现出财经的专业价值,才是神似。今天讲的业财融合10个要点可以总结为三句话。

第一,方向大致正确。方向正确,就是业财融合的目的,是以客户为中心,为了一线打胜仗,为了服务业务,为了最后的胜利。军人的最高贡献是胜利,不是牺牲。生命的奉献很宝贵,但是军队要的是胜利,不是牺牲。同样,企业要的也是打胜仗而不是苦劳,不是让你夜以继日的加班。财务人员还要有追求,主动融入业务。这都属于方向,要对准“以客户为中心”这个目标。

第二,激活组织。包括卓越运营,建组织,排兵布阵,激活力,持续变革,抓干部建设,这都是为了激活组织。任总说过,一把手要做三件事情:第一,请客户吃饭。这是以客户为中心;第二,排兵布阵。排兵就是选干部,布阵就是组织,建立三个面向的组织,面向业务、面向客户、面向一线;第三,分好钱。领导要分好钱,激活组织,分好钱才不会乱。

第三,构筑能力。通过流程构筑能力,通过赋能来提升能力,把控风险,为公司稳健向前保驾护航。当然还要持续对标标杆,研究标杆是怎么做的,最起码学会“抄作业”。

最后用一首小诗,致敬业财融合打胜仗的各位朋友:

云水共锁峰,业财两怡融。金枝点滴雨,玉叶岩际风。靶心正中立,声气自相通。作战莫泾渭,逢客无异同。初春闹乳燕,岁暮喜分红。

岂是乾坤小,终非转头空。

谢谢大家。

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