毕马威 毛健-消费业数字化转型底层逻辑

今天跟大家分享的话题主要有三个方向，第一个是消费零售行业面临的新现实趋势，第二个是消费零售业的数字化底层逻辑，第三个是落实数字化增长的驱动因素。

消费零售行业面临的新现实趋势

中国消费零售企业从未经历过如此复杂而不确定性的外部环境，比如，产品链条的宽泛化；地理区域差异化；技术进步加速化；产业整合纵深化。从全球范围来看，没有样本和成功实践可以参考，中国消费零售企业家和从业者，每天都在创新中国特色的新消费模式。

从数字化角度来讲，没有独立存在的数字化转型，数字化本质上和企业商业模式创新紧密嵌套融合在一起，不同类型的企业需要选择不同的创新和升级模式。

传统企业的三种创新类型包括：客户中心型，深度洞察客户找到他所需要的产品和服务；生态平台型，在供给端和需求端之间形成很强的链接；产品优势型，具有很强势的产品力面向前端售卖产品。对应四种升级模式包括：通过企业自身管理和技术创新实现产业升级；通过产业上下游整合，结构优化和产业生态圈构建，实现产业升级；构建生态平台性的商业模式，通过网络外部性服务双边市场获得平台价值增效；在平台中不断孵化新产业，形成“榕树型”增长，为进入第二曲线奠定基础。

比如，对于全品类和地面渠道优势的头部消费品企业来说，未来的商业模式应该变成什么样子？以前的交易模式是从后向前的，企业的自有品牌产品通过线上平台、经销商和终端门店等前端消费者进行销售，但是这种交易模式只需要信息化就够了，因为在对前端消费者不洞察的情况下进行产品销售，就无法知道后端的产品品牌能否满足客户需求，所以，数字化的着力点在于能否洞察客户，并对自有品牌产品、生态地面服务和有形产品、数字属性产品和服务形成反向生态拉动。形成内循环和外循环的能力，才是全品类和地面渠道优势的头部消费品企业需要构建的生态，而构建这样一个生态，更重要的是产品运营、精准铺货、全渠道交易、全域客户运营、终端赋能、数据智能和多元化链接。

消费零售业的数字化底层逻辑

从数字化增长模式看，传统的增长模式以产品为主体，增长方式以商品流通增长效率、链条式经销网络市场占有率为计算基准。而以消费者为中心，根本逻辑的增长源于创新的商品、新消费群体和网络型全渠道触点。所以，未来要通过数字化手段赋能，从新产品、新群体、新场景和新生态中寻找业务新增长动能引擎。

那么，如何构建四个增长点的能力？很多企业会选择通过数字化提高产品力，做客户洞察，加快渠道，构建协同平台等，但是这种构建方式是传统企业到信息化企业的过度，不是数字化企业的构建方式。

数字化企业根本上改变的是生产关系，共享生产要素、解耦生产关系、分享生产成果，才能真正构成生产关系的解耦。比如消费者自传播、升级分销、导购、社区团购、买手机制等都是在解耦生产关系，在这种情况下，才能真正透过前端的小利润体不断的解构出来，通过品类不断的纵向经营的组织解耦，才能形成真正的组织弹性，打开收入上线。比如，海天酱油透过小b端来获得增长，小b端就是它的小利润体。

以前企业做数字化的工作都是在打造生产力，但是这只决定了利润率，从企业经营的角度来看，一定要考虑两个问题，一个是利润率一个是收入。所以，回到最开始的问题，数字化的着力点不仅仅在生产力的打造，更应该在生产关系重塑和生态关系建设，才能真正驱动数字化增长。透过这种生产关系的改造，确定了新产品、新群体、新场景和新生态这四个增长的重构，而重构的底层逻辑就是重塑生产关系。重塑生产关系又可以分解成六个点，分别从六个点去考虑基本的业务诉求、起步的数字化动作、底层企业级逻辑。

1、深化传统业务模式：人场货数字化

起步数字化动作：实现“人、场、货”要素数字化，以实时准确可控数据为渠道、以促销场景和消费者洞察提供分析支撑。

很多企业都在提“人、场、货”数字化的问题，但是“人、场、货”数字化的目的是什么？我认为，根本的目的在于从单一要素数字化增长人场货要素之间的效应，形成强粘性提高转换成本并降低边际成本。

2、新消费者深度运营：构建私域流量池

起步数字化动作：建立从渠道端全域获客，到后链路用户运营，形成企业的用户运营能力体系，最终为线下渠道终端赋能的运营闭环，从流量价值变现到用户价值变现。

构建私域流量池的根本目的是什么？从企业角度上来讲，应该把构建私域流量池这件事上升到企业级的消费者运营，以生产力为动力、数字化系统为工具、消费者资产数字化为支点，撬动生产关系的重塑，构建组织活力、企业价值、灵活利益分配之间的良性循环。其中，生产力方面包括供应链及生产节奏优化、营销预算费用优化、消费者需求精准定位、精准平行研发和物流仓储配送等。生产关系的重塑主要包括销售模式和效率优化、C2M模式推进、经营策略迭代、企业组织形态优化和获客模式创新等。

比如消费者运营能否支持买手根据消费者洞察发现更好的商品，满足前端的门店铺货；消费者裂变通过哪些群体能获取新的群体进来，而不是通过单向的营销模式等，这些都是在改变生产关系。把消费者、品类的运营经理、门店的店长全部纳入到经营体来，通过他们的生产利润来改造生产关系，发挥对于增长最根本的驱动力，从企业的角度思考工作，而不是从某一个部门去思考问题。

3、深化经销渠道运营：赋能经销交易流程

起步数字化动作：渠道提效、终端零售化、BC一体促动销，打通终端门店b，F（品牌商）-B（渠道经销商）-b（终端门店）-C（消费者）端到端的业务交易流程。

很多消费品企业都在做F-B-b交易流程的构造，构建消费品行业魔力三角模型，重新构建品牌商、经销商和终端门店之间的连接，赋能终端发展，共同面向消费者进行服务，实现交易流程的效率提高，把信息从终端方面掌握起来。所以，透过小b端的交易链条的打通，其实是透过经销商的运营能力的提升，帮助企业在本地化方面进行更好的运营，而企业要做的事情就是赋能经销商提升企业运营能力。

4、强化一线运营能力：构建生态运营能力保障消费者全品类体验

起步数字化动作：数字化导购运营工具赋能终端导购和消费者之间的链接深度和广度。

赋能终端最根本的点在于商品和服务供应链运营和赋能平台的构建，包括消费者运营、平台运营和商品/服务运营。如果消费者运营只是让终端门店基于洞察过的消费者需求做运营，依赖终端和导购拉客户，这和以前的经销商体系没有差别。内容运营是很多企业的短板，企业应当构建内容运营的框架，由一线导购或消费者创造内容，获得流量，提升活跃性。在商品和服务的运营方面，我们认为后端丰富的产品运营体系的构建比全套的运营工具更重要。所以，产品要素决定了生命周期长度，要素经营平台能力高低决定了增长速度。

5、商品立体深度运营：全渠道订单履约

起步数字化动作：基于中台架构搭建的全渠道OMS履约平台，可以实现：订单全链路管控，库存物流精细化管理，财务结算自动化。

从订单角度来讲，很多企业通过MES平台、结算一体化等加快效率。对于财务来说，零散的全渠道订单，大量的订单类型，如何在财务结算的时候形成自动化？商品运营的底层逻辑或目的是什么？我认为最根本的底层逻辑还是依赖于消费者资产运营，洞察和捕捉消费者之声；实时洞察品类动销，进行改进测试，拉动长尾客户价值；商品间关联性挖掘，做价值链接。

所以，从人场货的构建、交易链条的构建、私域流量池的构建、商品运营的构建，也就是客户、产品、触点和生态的四个增长构建的起步动作和企业级的思考逻辑是不同的。大家要想清楚，数字化的目的是什么？建议大家以终为始反过来思考。

落实数字化增长的驱动因素

驱动数字化增长本身的驱动因素主要有几点：

第一个是数据驱动能力，以数据为驱动力打通未来数字化增长的任督二脉。

第二个是跨组织间协同，组织机构和技能作为数字化落地的核心保障要素，需要将前台组织和中台组织进行拉动，按照构建专业化组织，牵动横向各个职能要素提供消费者统一体验。

第三个是运营体系建设，用同一个企业级数字化增长指标体系驱动运营策略、运营工具和运营组织，实现活动级短期和长效性可持续增长。