董小英:从数字经济战略视角解读华为(下)

  • 董小英

  • 2021-09-02

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来源丨老不董

华为创新1.0——追赶期

华为的创新1.0是追赶期,可以分为三个阶段,初创期、规范期和市场期,是追赶、模仿和学习的过程。

第一阶段,初创期。企业带有游击队的特征,当时创业条件比较差,在政府最初管理体系中,华为跟卖菜、卖肉的大爷大妈分成一组。但华为不甘心只售卖他人的产品,在积累非常有限的情况下开始技术研发

第二阶段,规范期。1996-1997年,华为提出要成为世界一流的目标,任正非带领团队到美国、日本等地参观学习。在美国的时候,他问IBM,你们的研发怎么做得这么好?IBM说,我们有一套研发管理流程方法,叫IPD(集成研发系统)。任正非提出能不能提供给华为?IBM提供了三个方案,集成研发、集成供应链和集成财务,一共10亿人民币。对于一个销售额只有80多亿人民币的企业,拿出10亿人民币买国外的管理系统,这在很多企业来说都是不可思议的选择。

这里面还有非常多的故事,当时IBM的专家从上飞机开始收费,600美元一小时,任正非那时候一个月才挣5000多,专家1天的费用就是他一个月的工资。但华为认为,我用这么多的钱买美国的经验,一定要学到美国的真经。

在这个阶段,华为建立了管理平台,完成了内部集成化、规范化、标准化和制度化,从游击队到正规军,实现了有国际竞争力企业最重要的文化和组织转型。

第三阶段,市场期。差不多过了10年,到2008年,华为在全球市场200多个国家到处开花,这时候开始市场导向,任正非提出让听得见炮火的人呼唤炮火,让一线的业务人员来调用企业的资源,而且行政部门要全力服务于前线人员。

到了2012年,华为的“云”和“管”两个业务饱和了,市场容量也有限,于是想进入“端”——手机市场。这对华为是一个巨大的挑战,因为以前是成本领先,现在要变成用户导向,从一个B端的品牌要变成一个C端的品牌,从工程师文化要变成一个设计师文化。

实践证明,华为想做C端的高端品牌是完全可以做成的,这是能力复制的彰显,而且真的变成了一个全球性的品牌,到了今天变成了一个数字驱动的企业。按照任正非的说法,自己的降落伞先自己跳,跳得好了再输出,赋能其他的人。

在这一时期,华为第一个解决的是管控的问题,第二个解决的是企业从大到强、做到快速响应客户的市场需求,第三个解决的是国际化人才和资源的整合能力。华为在把产品卖向全世界之前,在各个地方建立研究所,最早在竞争对手边上建研究所,租一个比较漂亮的房子,想办法跟诺基亚、思科的人喝咖啡、套套近乎,再用更高一点的薪酬把人家挖过来,学习对手。

华为还根据专家的特长设立研究所,比如意大利做无线通信的顶级专家,华为专门为他设一个研究所,配备相应的人才;俄罗斯有数学能力强的专家,就设一个数学研究所。华为手机的待机时间比苹果要长,这个算法就得益于俄罗斯的一个小青年。他平时吊儿郎当的、披着长发,上班也不按点来,但是有这个成就,说明有时创新人才是与众不同的,要包容他们,一旦他们的才华得到释放,将会创造巨大的价值。我去德国的莱卡,当时才700多人,一提起和华为开展的合作非常高兴,大大提升了他们产品的市场容量。为了加强体验,他们还把宝马的一些设计师请到华为做国内品牌的整合。

华为从追赶到领先经历了哪些变化?

从长到精,需要跨界的能力。跨界后,核心技术能不能进入新的领域?目前中国最大的挑战、最大的不确定性是产品的迭代速度越来越快,跨界变得越来越重要。三星中国区的研究院院长说怕华为,什么事要让华为盯上就会很难受。因为华为会尽一切可能把服务客户的强做厚,有一种铁军的意志和方法,事情追求做到极致,甚至有点不惜一切代价。

任正非是个完美主义者,华为松山湖基地用的材料、每一张建筑图纸都是他亲自过目。松山湖整个园林的感觉都不一样。其实材料全都用的国内产品,但是他的审美不一样,跨界能力非常强。审美是创新的源头,因为追求审美的人是追求突破的,创新也是追求突破的。

从精到韧,是一种技术转移,包括技术的创造力和研发能力。实际上企业从小到大,解决的是从无序到有序的问题。任正非之所以花这么多钱买美国的解决方案,是因为他觉得“五个手指按不住蚂蚱”,但华为在转用IBM系统的过程中,很多最聪明的人都走了,觉得被系统管制不方便,留下的都是老老实实的人。但这就形成了一个组织的力量,研发知识、市场知识等都从个人知识变成了一个组织知识,沉淀在华为的管理平台上。

从大到强,主要体现在企业抗压抗风险能力,任凭市场风云变幻,企业都能生存发展。企业的核心技术与创新体系、管理运营体系、组织能力和变革能力,在和平时期是系列化的常态能力,但是在突发事件和外部强压下,其能力的强度、深度和效度就会显示出差异,强大的企业都是历经千辛万苦,百折不挠,劫后再生。

从强到长,要考虑对内对外、集权分权。我在清华管理评论上专门有一篇文章讲华为的成长历程,大家有兴趣可以看。

华为是如何做研发的?

第一,延迟满足感。什么样的孩子以后会有出息?心理学做试验,你们今天把作业做好,可以拿一个巧克力,如果你们一个月都把作业做好,你们可以拿三个巧克力,很多孩子当下把好处拿了,只有少量的孩子咽了咽口水,说我一个月以后再回来。延迟满足感通常是指人们在各类诱惑面前坚守初心,抗拒贪婪,为了中长期目标抵御短期诱惑的人,终成大业的人。延迟满足感通常都是在7-13岁养成,他不会为了一个短期好处而丧失中长期的目标。

第二,配备中长期的激励机制。企业做到延迟满足感,和考核方式有一定关系。当企业只考核短期利益的时候,是很难为中长期做布局的。有战略眼光、有延迟满足感的人不少,但是要有必要的激励机制。特别对国企来,这个问题更重要。在4年间,好多具有中长期价值的事情还没显现,看不出成效。为了快速地保持他的职业生涯升迁,人们的行为只能追求短平快见效果,这是激励机制出了问题。

第三,深耕无人区。华为做研发的时候,鼓励人们“板凳一坐十年冷”,做他人不愿意做的事情。任正非评价中国人太灵活、太聪明,遇到有投机的机会一拥而上。这些机会的优势瞬间丧失了,因为来抢的人太多了。所以一定要深耕无人区,无人区是他人不愿意进入、难度大、任务重、挑战多、风险高、见效慢,因此,愿意做的人很少;无人区虽然不确定性高,但回报也高,当企业在无人区掌握核心技术优势,反而可以走得深、走得稳,走得长。

第四,研发组合拳。华为在研发过程中有三套组合,一是产品战略研究,解决5-8年中长期的研发问题,在这个领域培养窄带专家,在某个领域进行很细分、很深入的研究;二是产品规划与集成研究,3-5年,解决怎么把基础研究和市场结合的问题。这不是马上变现的过程,而是技术和市场融合后的布局。这叫“高振幅、宽频带”,指的是技术是专的,但是技术适用的市场范围是宽的,专深的技术和宽泛的市场之间的商业模式、机会到底在什么地方;三是中间试验系统,完全是市场主导型的,即怎么能转化成市场价值。

这三个组合根据华为在不同时代的需求,组合的配比会不一样。到了今天,华为已经进入到创新2.0阶段,2012实验室中包括诺亚方舟实验室、香农实验室,还有秘密实验室等等,专门从事基础研究、战略研究,为未来做技术储备。

华为创新的六原则

任正非早期是反对妄谈创新的,“别动不动给我来创新”。他提倡“小改进、大奖励;大建议,只鼓励”,即大力奖励研发人员做细微环节的改善,每个人像蚂蚁雄兵一样,都做一点微小改进,最终形成系统的力量。

华为通过创新六原则,尽量减少创新的失败。一是创新不能太快,不能太早,也不能过度,比如诺基亚手机功能太多了,很多功能是没用的。二是衔接有序、继承发扬和评估论证,不能一朝天子一朝臣,换了个领导,整个全部换,这样损失很大。在任正非的创新体系中,原有知识叫知识货架,先看货架里别人都做了些什么,别人如果把技术已经做到80%,项目可以批准;但如果项目从0开始,华为早期是不能批准的,因为风险太大。

现在华为的中央级研究院主要是解决杀手级专利,由一小部分的研发精英组成,平台创新是可复用的知识,是蚂蚁雄兵大规模的间接式作战。一个杀手级的专利项目可以投资2000多万,要经过几轮把关人的审核,每年会投入二三十项杀手级专利。所谓的杀手级专利就是关键性技术,竞争对手要想进入必须得付专利费。

硅谷文化对创新2.0的借鉴

未来对华为的挑战是从创新1.0到创新2.0,是一种颠覆式创新。硅谷的文化是很值得借鉴的,我在《中关村模式》书中提到,硅谷和中关村有很多不同,硅谷的创新文化,第一是挑战权威,第二个是做出改变。

挑战权威和做出改变都不太符合儒家文化、东方文化,但是要做颠覆式创新是要打破框框、从权威的思想里跳出来。我研究了不少硅谷科技企业创始人,都是早期教育中有将电子元器件和计算机做玩具,受到父辈或老师的鼓励,十几岁就想技术创业,抓住互联网和智能手机这些老企业家不了解的领域,梦想为人类改变做贡献。

华为要做创新2.0,尤其要在文化上进行创新。创新2.0的文化是强调个人差异的,要寻找那些有特质性的人,要让那些天才冒出来。天才行为是古怪的:如智力超群、注意力集中在个人爱好上,不遵从社会习俗、不给领导拍马屁,喜欢和极聪明的人交流、个性强,人际关系上有缺陷等等,创新文化就是能包容这些偏才、怪才,给天才的突破性创新留有空间和自由。像乔布斯是有很多毛病的,对他人脾气暴躁,有时候甚至自私的,但是他做了一个伟大的企业。

大企业如何保持初创企业活力?我在访问思科的时候,它有49栋楼在圣何塞,企业内部想创业的团队可以到离总部最远的地方,什么时候上班都行,文化等各方面都自由,可以用总部的资源,但每个月要和一把手见面、汇报进展,而且也不给太多的费用,只给半年时间就得把东西做出来。此外,还会根据创业团队的订单情况设定收购标准,让创业团队早期就有市场意识。

华为的知识管理是如何做的?

首先,华为有尽心的奋斗者。和传统文化不一样,为了客户、敢跟领导吵架的是“尽心的奋斗者”。这些人不墨守成规。华为的学习体系特别强调基层员工的学习,高度职业化,包括对司机岗位都会有职业化的训练。

其次,华为有非常多的方法论。如面试的方法论,举行会议的方法论,并且非常注重及时总结。例如,华为与IBM签的项目花了10亿人民币,钱怎么花的?华为对所有的顾问进行面试,问这个顾问是不是真的做过这个事儿。每一个咨询公司团队来,他都会刨根问底,很多人都非常生气。但是他最后选的顾问都是精兵强将,再配备华为的团队。华为是我接触的企业知识管理做得最好的,是管理知识价值的不二范本。

知识收割的方法论。6个演讲者挑战“电梯法则”,每人用90秒时间介绍项目的知识管理成就,吸引听众注意。这对演讲者能力要求很高,必须得训练把项目中最精华的内容提炼出来。在之后的两个小时里,演讲者分散在6个展板前与听众交流相关议题,进行深度问答和分享,获得更多信息。听众可以自由选择任何议题,好的问题和好的回答都会得到小红花,在短短的时间内人们可以自由交流,获得大量信息。最后,获奖者可以得到一本书作为奖励,这就是知识分享的一种实践,虽然方法并不复杂,但华为人做的很认真,很充实。

设立中间实验室。华为当时给日本做一个灯塔的项目,先发平台询问大家与日本人合作要注意什么问题,很快收到了60个回复。这60个回复都是跟日本人有过合作的或者了解日本人的,告诉他们与日本人合作的40个陷阱。针对这40个陷阱,团队开始研制怎么去做。由于日本人非常挑剔,华为设立了一个中间实验室,在中间实验室把日本人提出的问题解决掉,不要等到最后安装。通过这样的方法,非常好得满足了日本客户的需求。

对知识经验及时沉淀。日本的项目做完以后,华为专门派了一个能力中心的团队和知识专员对他们进行访谈、录音、摄像,询问日本项目是怎么做的,有哪些方法论、好的经验,有哪些改善的地方。这些经验收集起来以后放到网上,以后再做类似的高端挑剔项目,直接参考即可。

华为是如何成为世界一流企业的?

华为在进入行业后,知道行业的艰苦,但它有一个远大的抱负,在内心深处想成为世界一流企业。怎么做到这一点?

第一,抗拒诱惑、力出一孔,始终聚焦主航道,持续向全球的领先者学习。任正非在世界各国学习,都会总结分享给员工。

第二,在用人上,倡导实践出英雄,持续赋能员工。华为企业大学的培训都是和实战能力相关的,针对在全球市场的问题进行小组PK,选出最好的,再拿到全班去PK,好多人培训完都满血复活。此外,在轮岗的时候还要进入战略预备队,做军事训练以及认知训练,会不断地锻造人,让你和这些最优秀的人在一起。

第三,在组织能力上,是耗散的。收益一定用来买好的能力、好的解决方案,然后再用好的解决方案去打全球市场。

第四,自我变革,尤其在早期,持续改善、做不容易做的事。我在《华为启示录》书中总结提炼了华为的雄鹰模型,对任正非的思维进行了研究。我认为他是一个有理想、理性、情怀的商人。他的理性、克制和专注直接影响华为的战略。因此战略都是高度凝练、高度理性的。而华为的企业文化又是高度感性的,是能够温暖人心的,既温暖客户,又温暖员工。

第五,长期坚持自我批评。无论做到什么程度都要知道自己的不足。文化是用来温暖人心的,而使整个组织保持高度稳定的是华为持续完善的管理体系。华为有员工述职大会,先讲去年做的不足,再讲明年打算做什么,700个人听,形成一个组织记忆,大家彼此都知道要做的事情。

第六,机制创新赋能于人,例如轮值制度、员工持股,让人的能力释放到极致。再通过组织学习和知识管理,持续赋能员工。最后所有的力量聚焦于研发和市场。

华为的经验可复制吗?

由于水土不同,华为的经验可能难以复制,华为发展到今天有几个特殊条件:一是电信产业大发展;二是地处改革开放前沿深圳;三是入行时已经国际高手林立,可以向国际顶级企业学习;四是任正非的眼光、胸怀、人格与战略是非常独特的等等。但是,华为的战略克制、能力建设、组织学习、知识管理和人才使用等,还有蓝军制度、企业大学赋能机制、员工持股、铁军建设、国际化管理等。还是有很多可以学习的地方。

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    董小英

    北京大学

    数字产业创新研究中心主席、北京大学光华管理学院荣休教授

    北京大学 数字产业创新研究中心主席、北京大学光华管理学院荣休教授

    北京大学本硕博。工业与信息化部通信专家委员会委员,数字产业创新研究中心主席、国家知识管理标准委员会委员,山东省泰安市智能制造产业专家委员会专家。曾任北京大学国家高新区发展战略研究院副院长,案例研究中心学术主任,中国信息经济协会副理事长。在美国哈佛大学,匹兹堡大学,澳大利亚国立大学等多所大学短期学习或做访问学者。主持联合国教科文组织、国家自然科学基金和国家社科基金项目多项。