另一个比较具有挑战性的工作是企业管理数字化转型，实际上大企业的胜出就是胜在管理上，如果大企业的管理运营效率做不到位，跑冒滴漏就足以消融到大企业的收益。因此企业管理数字化转型首先是解决企业的管理问题。

在转型过程中，不少大型企业都是在管理上出了问题，因为规模大，对企业管理能力的要求就更高，但是现在有一些大企业规模很大，管理不行。

所以在数字中国的发展战略中，企业管理数字化实际上是中国的大型企业，从追求规模到追求效率，从追求速度到追求质量的转型。从以前讲构建能力，到现在讲整合能力，这就是一个战略性的转变。这两个问题，一个是解决企业资源的问题，一个是解决企业管理的问题。

自然资源总有一天是会趋向匮乏，因此我们必须要用更好的管理体系来解决企业的资源问题。人力资源——人的聪明才智是永远不会封顶的，利用好人的聪明才智国有企业的综合能力就会得到极大的提升，这就是我们现在要对人力资源进行整合的一个重要原因。

基于目前在人力资源整合中，我提出了一个基于双元能力的人才建设体系：

图右侧称为知识运营体系，知识运营体系就是从1~100，怎样将大型企业的人力资源做到规范化、高效率、整齐划一，培养成具有军队素质型的人才。

那些老的大型国有企业在这30年的发展中，在这方面已经积累了大量的经验，也积累了非常多的能力。在今天这样一个科技创新的国际竞争的大背景下，中国已有很多大型制造企业如中国中车，能源企业如中国石油化工集团，都已经走到了世界的前列。

以前中国企业是模仿学习对标，现在很多中国企业也已进入了全新境界——无人区，因此企业不仅要做到从1~100，也要做到从0~1。

图1左侧，称为知识探索体系。所谓的知识探索体系，就是要做一些真正具有原创性的，包括具有突破性的、颠覆性的探索，就是要对企业进行一个全新能力的构建。

以前企业强调的是运营，今天企业强调的是要探索，要发展，所以科技竞争和企业管理数字化实际上就是在构建企业的一个知识探索的体系。

很多研究表明绝大多数大型企业(大概占86%)，是希望待在知识运营体系里，这对很多大企业来说是一个舒适区，因为在这个领域大家都已经构建了既有的方法论，既有的路径不确定性也比较低，而且比较稳健，风险比较小。

但是要想进入无人区知识探索体系，培养这方面的人才，要承担一定风险，要解决一些不确定性，要去探索一些别人没有做过的事情。

对于组织的文化建设，就是组织的战略定位，文化建设人才使用，甚至绩效考核都需要做出调整，这是一个很大的变化，也是一个很大的挑战。

对于在知识探索领域的科技人员掌控不了企业在培养人才、在科技创新和数字化转型中的一些问题，因此对于在这些新能力构建中的不确定性成为第一因素，数字化转型对传统的能源企业，传统的制造企业来讲不是最强项，这些都会带来不确定性。

在这个领域里面，企业的人才积累与互联网企业、科技企业相比还是有限的，目前已有不少的大国企尝试着去和一些互联网企业通过组建合资企业，或者是通过战略联盟实现数字化的转型，虽然在很多机制上都已经做了调整，但是最后都不太理想，都没有成功，为什么?

因为这些大国企所要进入的区域实际上是一个黑箱。其中的一些规律、特征只适合二十几岁的年轻人能从事这个行业，而现在让企业中都四十几岁的人来做这个行业就会有一些困难。

无论是芯片、软件等一些卡中国脖子的技术和科技创新以及数字化转型，对于传统企业都是一个新能力的构建，都属于象限中的黑箱。

所以这个时候人力资源部到底怎么做，这对人力资源部来说是非常关键的一件事情，人力资源部不仅需从大的人力资源战略上来考虑，同时还要考虑人力资源的结构培养方式、激励机制选拔所受到的影响。

由于这几年的新冠疫情，俄乌战争，中美的科技战，这些卡中国脖子的系列事件，使得这些问题的紧迫性和严重性变得越来越突出了。

这就要求中国的国有企业和央企需要加大人力资源的重新构想、重新构建，并调整力度和速度。这已经是一个迫在眉睫的事情，这在中美科技竞争中非常重要，这和数字化技术也是非常有关的。

董小英：国际科技竞争与创新人才战略系列(一)