国有企业过大，尾大不好掉头，企业变得越来越臃肿、惰性，形成大企业病。因此企业数字化是解决规模大，但是仍然能保持效率优势不减的手段，这样每个企业都变成一个透明鱼缸。当然这个过程中对利益的变革是件很痛苦的事情，因此数字化不仅仅是一个技术问题，实际上也是个组织问题，是个变革问题。

在企业，董事长和大家都要承担很大风险，并购企业，扩大规模，这其中存在的风险常常是估计不到的。我在思科调研中了解到，思科公司有180项数据是用来做风险管控预警的，所以思科可以看到一个数字化的风险量表，而董事会所需要监管的风险只有二十几项，每一个层面的管理者都要监管特定的风险，实际上这就是解决管理者的一些核心指标。

怎样才能把管理的成本降下来，这就是我们讲到的数字化要解决的这些盲点问题。例如银行为了给企业做投资，银行要查企业的信用，银行要从很多的信息来源中给这些企业做评估，像互联网企业的白条，都是以客户画像和信用评估为基础的。

另外很多企业对末梢神经的战略做的很好，管理很好，但是管不了一线工人，因此有一些建筑企业就会做一个智能头盔，一旦工人发生了违规或者遇上风险的事件能立刻报警，这就解决了一线工人管理的事，解决了企业的末梢问题。

去年我对138家中央企业的领导做了企业管理数字化转型的调研，目前数字化转型的主要困难大概有600多项，其中最大的困难是人才短缺，人才短缺的问题是反映在各个层面，比如对最高领导层来说，做数字化转型和做研发这两件事情都有一个共同特点——延迟满足感。

数字化转型的绩效4年之内是不一定能反映出来，它的绩效可能10年以后才反应出来，这影响4年任用期的提拔，如果短期和长期的绩效指标不能改变的话，企业领导做这个事情的意愿就会打折扣，企业现任领导就愿做短平快的事情。

在认知上，有些人90岁了，认知还非常鲜活与时俱进，但是也有些人40岁以后就不太愿意接受新事物。所以我们在调研中看到凡是对数字化转型敏感的人才都具有高度开放性，对新事物感知能力非常强。

在人才的聘用方面，企业如果做数字化转型，企业有可能就要从一些BAT挖人，这些人是自带互联网基因的，但这些人的薪酬都比较高，企业用不用？企业中的老人可能也会非常反对，我干了这么多年，我的薪酬年薪才10万、20万、30万，凭什么他就到50万甚至更高。

其实做科技创新和做数字化的人才都是有风险的，在整个绩效考核过程中，20件事你做对了19件，如果只有一件事做错了，你也就完了，所以他也不愿意选择做这件事情。

首先，从利益上考虑，数字化转型和研发都是前期投入产出。我们研究了华为，华为经营了30年，前20年的绩效基本都是平的，但是华为后几十年的成长会比较快，这就称为延迟满足，但是这对现任负责人就是一个很大的难题。

第二，在数字化转型中的核心领导层。目前的企业在做数字化转型中，50%的企业都是董事长总经理负责制，即一把手工程。

第三，会出现一个新的职级首席数字官CDO。现在招商集团已经设置了各级首席数字官制度，在中国的中组部，对于首席信息官CIO、首席数字官CDO和首席执行官CEO还没有一个正式的头衔，都叫IT经理。

在国际上一个大企业的CEO的离职会引起股价的波动，因为CEO是极其关键的。所以如果我们的CIO、CDO不能够站到中高层的位置，组织变革是很难的，一把手再不亲自推动就更难了，所以说要有新的头衔。

现在国资委已经说数据是发展的一个核心要素，但是你必须得有人管资产，所以我预言将来的首席技术官CTO是管组织的，首席数字官CDO是管数据的。当一个企业管理数字化转型成功之后，首席数字官的地位比财务官还要高，可能财务数据只是它数据中的一部分。

在研究当前的俄乌战中，它的数字实际上就是反映出了数字化战争。为了清晰地说明我前面的观点，我只是从数字化的角度来说。在俄罗斯第一次打入乌克兰之后，俄罗斯很多的坦克被炸，因为俄罗斯的手机已经不管用了（一些国际软件公司撤出俄罗斯了），没有办法他们就用乌克兰的手机，这样乌克兰人掌控了俄罗斯信息，乌克兰军队就可以对俄罗斯的坦克精准定位。在产业数字化当中，例如坦克之间不能互联，其实这就是一个车联网的概念，是一个军事物联网，因不互联就不能协调统一行动。

从军事的力量来说，俄罗斯的军事力量应该是乌克兰的10倍甚至更多倍。据说俄罗斯对军事的投入是3,500亿美元，而乌克兰只有200亿美元，但是为什么乌克兰这次表现的比较强悍？因为乌克兰的第一副总理兼数字化转型部长米哈伊洛·费多罗夫，很年轻只有39岁，是学计算机的，并且是从做互联网创业开始的。他给泽连斯基做竞选顾问，竞选成功后就被任命做泽连斯基的第一副总理，这是个很重要的一个职位。

乌克兰的政府是全心全意为全体乌克兰人民服务的政府。米哈伊洛·费多罗夫是非常有数字化理念的，他在俄乌战之前就已提出要打造一个智能手机国家。他开发了系列APP，就像咱们现在交电费水费一样非常方便使用。在这次俄乌战争中，其中有些APP，比如有人拍的坦克照片很快上传到后台，后台综合各种信息碎片就可以给坦克定位。另外费多罗夫还用开发的这些APP做了情报收集，同时还整合全球的IT部队，大概整合了全世界3000多黑客，等于形成了网络的攻势。

未来的企业有了首席信息官，有了首席数字官，他们的职责是不同的。企业说我有了CEO做运维技术维护，我需不需要首席数字官？通常谁需要首席数字官？大企业董事长说我的企业要做数字化转型，怎么来推动这件事情？这里边如何协调障碍、困难、竞争压力、战略压力、资产压力；如何来帮助做内部的协调、统一的沟通、利益的均衡。这些事情就可以交给首席数字官，企业的董事长也可以委托一位来兼任这项工作，专职负责化解障碍。

数字化转型实际上是一个组织变革，是一个痛苦的过程，这会有很多的抵触，尤其是在这个过程中会触碰到一些人的奶酪，触碰到一些人利益，数字化转型是为了组织的长久健康运作，这是需要政治智慧的，这就需要一个有政治智慧的首席数字官来做这件事情。

这是我们团队提出的一个数字企业模型，在我们出版的《变数》中有详尽的阐述，我在对央企的调研中发现，央企在数字化转型中的主要困难，32%是战略方面，27%是人才问题，17%是方法论。我当时以为是在能力层，但是我对战略人才层PPT做了仔细的分解，发现不是资金的问题，不是技术的问题，不是业务的问题，而是和高层认知有关，和中层认知有关，和基层的能力有关，总之一句话是和人有关。

关键的领导人根据我们的人才调研报告，将有眼光有洞察力排名最高，称为具有最高能力人，他对数字化技术的价值有充分理解，能够为企业制定长期的规划和明确企业在数字化生态中的定位。

我们通过数字化转型研究了不少企业，数字化给这些企业带来了变革，企业用10年的时间打造了一个新的生态，让企业起死回生。

延伸阅读：

董小英：国际科技竞争与创新人才战略系列(九)

董小英：国际科技竞争与创新人才战略系列(八)

董小英：国际科技竞争与创新人才战略系列(七)

董小英：国际科技竞争与创新人才战略系列(六)

董小英：国际科技竞争与创新人才战略系列(五)

董小英：国际科技竞争与创新人才战略系列(四)

董小英：国际科技竞争与创新人才战略系列(三)

董小英：国际科技竞争与创新人才战略系列(二)

董小英：国际科技竞争与创新人才战略系列(一)